Müəssisələrin tipik təşkilati strukturları. Müəssisə idarəetmə strukturu

Müəssisənin təşkilati strukturu dedikdə, səlahiyyətlərin həyata keçirilməsi, əmrlərin və məlumatların hərəkəti ilə bağlı müəyyən münasibətlər qurulan şöbələr və idarəetmə orqanları arasında işin tərkibi, tabeliyi, qarşılıqlı əlaqəsi və bölgüsü başa düşülür.

Təşkilati strukturların bir neçə növü var: xətti, funksional, xətti-funksional, bölməli, adaptiv. Bu strukturların əsas xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək.

Xətti quruluş, hər bir şöbəyə bütün idarəetmə funksiyalarını əlində cəmləşdirən və tabeliyində olan işçilərin yeganə rəhbərliyini həyata keçirən bir liderin rəhbərlik etməsi ilə xarakterizə olunur. Onun “yuxarıdan aşağıya” zəncir üzrə qəbul edilən qərarları aşağı həlqələr tərəfindən icrası məcburidir. O da öz növbəsində daha yüksək rəhbərə tabedir.

Bunun əsasında bu idarəetmə sisteminin menecerlərinin iyerarxiyası yaradılır (məsələn, sahə ustası, sex müdiri, müəssisə direktoru), yəni. tabeliyində olanların bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirməsini nəzərdə tutan komanda birliyi prinsipi həyata keçirilir. Yuxarı idarəetmə orqanının birbaşa rəhbərindən yan keçərək heç bir ifaçıya əmr vermək hüququ yoxdur.

Xətti idarəetmə strukturundan, bir qayda olaraq, müəssisələr arasında geniş kooperativ əlaqələri olmadıqda, sadə istehsalı həyata keçirən kiçik və orta müəssisələr tərəfindən istifadə olunur.

Funksional struktur fərdi idarəetmə funksiyalarının icrasının ixtisaslaşmasını nəzərdə tutur. Onların həyata keçirilməsi üçün ayrıca bölmələr (və ya funksional icraçılar) ayrılır. İdarəetmənin funksional təşkili idarəetmə əməyinin üfüqi bölgüsünə əsaslanır. Funksional orqanın öz səlahiyyətləri daxilində göstərişləri istehsalat bölmələri üçün məcburidir.

Funksional idarəetmə strukturundan adətən iri müəssisələrdə istifadə olunur. Məsələn, ABŞ-da bu strukturdan iri firmaların 25%-i istifadə edir.

Xətti-funksional quruluş həm xətti, həm də funksional idarəetmənin çatışmazlıqlarını böyük ölçüdə aradan qaldırmağa imkan verir. Bu strukturla funksional xidmətlərin məqsədi səriştəli qərarlar qəbul etmək və ya ortaya çıxan istehsal və idarəetmə tapşırıqlarını qəbul etmək üçün xətt menecerləri üçün məlumat hazırlamaqdır. Funksional orqanların (xidmətlərin) rolu təsərrüfat fəaliyyətinin miqyasından və bütövlükdə müəssisənin idarəetmə strukturundan asılıdır. Şirkət nə qədər böyük və idarəetmə sistemi nə qədər mürəkkəb olsa, aparatı da bir o qədər çoxşaxəli olur. Bu baxımdan funksional xidmətlərin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi məsələsi aktualdır.

Əksər müəssisələrdə xətti-funksional idarəetmə strukturlarından istifadə olunur. Bölmə (və ya şöbə) idarəetmə strukturu müasir sənaye firmasının idarəetmə təşkilinin ən geniş yayılmış formasıdır. Onun mənası ondan ibarətdir ki, müstəqil bölmələr bircins məhsulların hazırlanması, istehsalı və marketinqi üçün demək olar ki, tamamilə cavabdehdirlər (bölmə-məhsulu idarəetmə strukturu) və ya müstəqil şöbələr müəyyən regional bazarlarda iqtisadi nəticələrə tam cavabdehdirlər (divizion-regional idarəetmə strukturu).

Hər bir filial filialı filial və fabriklərdən ibarət müstəqil istehsal-təsərrüfat vahididir. Belə müstəqil bölmə funksional idarəetmə sistemi ilə müqayisədə daha çox mənfəətin artırılmasına və bazarda mövqe qazanmağa yönəlib.

Təcrübə göstərir ki, mühəndislik və texnologiya amili vacib olan yerdə idarəetmənin bölmə-məhsul forması qeyd-şərtsiz üstünlüklərə malikdir.

Xətti, xətti-funksional və bölgü strukturları bürokratik kateqoriyaya aiddir və zamanla nisbətən sabitdir.

Adaptiv idarəetmə strukturları

60-cı illərin əvvəllərindən. 20-ci əsr bir çox təşkilatlar bürokratik strukturlarla müqayisədə xarici şəraitin sürətli dəyişməsinə və yeni yüksək texnologiyaların yaranmasına daha yaxşı uyğunlaşan yeni, daha çevik tipli təşkilati strukturlar hazırlamağa və tətbiq etməyə başladılar. Bu cür strukturlar adaptiv adlanır, çünki onlar ətraf mühitdəki dəyişikliklərə və təşkilatın ehtiyaclarına uyğun olaraq tez dəyişdirilə bilər.

Onların digər adı isə canlı orqanizmlər kimi ətraf mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyətinə malik olan üzvi strukturlardır.

Adaptiv idarəetmə strukturu qaydaların və prosedurların zəifdən orta dərəcədə rəsmiləşdirilməsi, qeyri-mərkəzləşdirmə və mütəxəssislərin qərarların qəbul edilməsində iştirakı, iş üçün geniş şəkildə müəyyən edilmiş məsuliyyət, güc strukturunda çeviklik və bir neçə səviyyəli iyerarxiya ilə xarakterizə olunur.

Əksər idarəetmə mütəxəssisləri gələcəyi üzvi yanaşmada görür və bürokratik strukturları tənqid edirlər. Bununla belə, strukturu seçərkən, müəyyən bir müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi şərtləri nəzərə almaq lazımdır. Fakt budur ki, bürokratik və uyğunlaşma strukturları bu cür firmaların tərkibində yalnız ifrat nöqtələrdir. Həqiqi müəssisələrin (firmaların) real strukturları onların arasında yerləşir, müxtəlif nisbətlərdə hər ikisinin xüsusiyyətlərinə malikdir. Başqa sözlə, idarəetmədə, insan sosial fəaliyyətinin hər hansı digər sahəsində olduğu kimi, "yaxşı" və ya "pis" anlayışı yoxdur. Mövcud şərtlərə uyğun və ya uyğun olmayan bir seçim var.

Hazırda adaptiv strukturların iki əsas növü istifadə olunur - layihə və matris.

Dizayn strukturu müəyyən bir problemi həll etmək üçün yaradılmış müvəqqəti idarəetmə orqanlarıdır. Onun mənası mürəkkəb layihənin həyata keçirilməsi üçün təşkilatın ən ixtisaslı işçilərini bir komandada birləşdirməkdir. Layihə başa çatdıqdan sonra komanda dağılır.

Matris strukturunda layihə komandasının üzvləri həm layihə menecerinə, həm də tam işlədikləri funksional şöbələrin rəhbərlərinə hesabat verirlər. Layihə meneceri sözdə layihə səlahiyyətinə malikdir. Onlar layihənin bütün təfərrüatları üzərində demək olar ki, hər şeyi əhatə edən xətti səlahiyyətdən tutmuş “kadrlar” səlahiyyətinə qədər dəyişir. Müəyyən bir variantın seçimi yuxarı rəhbərliyin layihə menecerinə hansı hüquqları verdiyi ilə müəyyən edilir.

Matris strukturunun əsas çatışmazlığı onun mürəkkəbliyidir. Buna baxmayaraq, bir sıra sənaye sahələrində, xüsusən də kimya, elektron, istehsalatda istifadə olunur. kompyuter elmləri, eləcə də banklarda, sığorta sistemində, dövlət qurumlarında.

Müəssisənin məqsədlərinə ən yaxşı cavab verən və konkret fəaliyyət şərtlərini nəzərə alan təşkilati idarəetmə strukturunun seçimi ona təsir edən bütün amillərin hərtərəfli təhlili, üstünlüklərin və çatışmazlıqların qiymətləndirilməsi əsasında həyata keçirilir. müxtəlif növlər təşkilati strukturlar.

Təşkilati strukturu idarəetmə sahəsində əmək bölgüsü və kooperasiya formasını ifadə edir və müəssisənin fəaliyyət prosesinə fəal təsir göstərir. İdarəetmə strukturu nə qədər mükəmməl olarsa, idarəetmə obyektinə təsir bir o qədər təsirli olur və müəssisənin fəaliyyəti bir o qədər yüksək olar.

İdarəetmənin təşkilati strukturu dondurulmuş bir şey deyil, dəyişən şərtlərə uyğun olaraq daim təkmilləşdirilir. Buna görə də bu strukturlar fərqlidir böyük müxtəliflik və bir çox amillər və şərtlərlə müəyyən edilir. Onlardan ən mühümləri aşağıdakılardır:

• biznesin miqyası (kiçik, orta, böyük);
• müəssisənin istehsal və sənaye xüsusiyyətləri (malların istehsalı, xidmətlər, alqı-satqı);
• istehsalın xarakteri (kütləvi, seriyalı, tək);
• firmaların fəaliyyət dairəsi (yerli, milli, xarici bazar);
• idarəetmə işlərinin mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması səviyyəsi;
• işçilərin ixtisası.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının qurulması aşağıdakı prinsiplər nəzərə alınmaqla həyata keçirilir:

• idarəetmə strukturunun müəssisənin məqsəd və strategiyasına uyğunluğu;
• idarəetmənin strukturunun və funksiyalarının vəhdəti;
• funksiyanın üstünlüyü və idarəetmə orqanının ikinci dərəcəli xarakteri;
• idarəetmə strukturunda idarəetmə funksiyalarının mərkəzləşdirilməsi, ixtisaslaşması və inteqrasiyasının rasional birləşməsi;
• idarəetmə strukturunun müəssisənin istehsal strukturu ilə əlaqəsi;
• bütün fəaliyyət növlərinin idarəetmə strukturunda kompleks əlaqə;
• informasiyanın toplanması və emalı sisteminin idarəetmənin təşkilati strukturuna uyğunluğu.

İdarəetmə strukturunu layihələndirərkən aşağıdakı əsas qaydaya əməl edilməlidir: ən az sayda idarəetmə səviyyələrini cəlb etmək və ən qısa əmr zəncirini yaratmaq.

B. Qribov, V. Qrızinov

Bütün səviyyələrdə olan işçilərə öz yaradıcılıq potensialını reallaşdırmağa imkan verən düzgün idarəetmə sisteminin yaradılması hər bir şirkət üçün prioritet məqsəddir. İlk növbədə şirkətin inkişaf vektorlarının düzgün müəyyən edilməsi buna nail olmağa kömək edir.

Müəssisə idarəetmə strukturu ardıcıl olaraq bir-biri ilə əlaqəli olan bir neçə elementi ehtiva edir. Onların sabit əlaqələri təşkilata vahid orqanizm kimi fəaliyyət göstərməyə və inkişaf etməyə imkan verir.

Belə bir struktur şirkətin bölmələri, şöbələri və filialları arasında aydın və səlahiyyətli əlaqələrin qurulmasını nəzərdə tutur. Hər bir struktur bölmə öz hüquqlarını unutmadan öz məsuliyyət ölçüsünü aydın dərk etməlidir.

Struktur nəzarəti aşağıdakılar vasitəsilə əlaqələndirmək olar:

• şaquli bağlantılar, onların köməyi ilə onlara tabe olan direktorlar və işçilərin (məsələn, şirkətin rəhbəri və filial müdiri) qarşılıqlı əlaqəsi;
• bərabər komanda üzvlərinin (məsələn, eyni miqyaslı filialların menecerləri) qarşılıqlı əlaqəsini nəzərdə tutan üfüqi əlaqələr.

Təşkilat daxilində əlaqələr aşağıdakılara bölünür:

• tabeliyində olan xətti, birləşdirən direktorlar və işçilər;
• funksional, müəyyən bir işə cavabdeh olan işçini şirkətin digər işçiləri ilə əlaqələndirir;
• şirkətin rəhbərini və onun hüquq və səlahiyyətlərinin nümayəndəsini birləşdirən idarəetmə (inzibati aparat). Bu vəziyyətdə vəzifə öhdəliklərinə məsləhət və tövsiyələrin verilməsi daxildir.

Müəssisənin idarəetmə strukturu hər bir idarəetmə tərəfinə təsir göstərir, çünki o, idarəetmənin əsas şərtləri - məqsəd və vəzifələr, funksionallıq, metodologiya, vəzifə öhdəlikləri və səlahiyyətləri ilə sıx bağlıdır. Buna görə də top-menecerlər, orta səviyyəli menecerlər və digər səviyyələr müəssisənin idarəetmə strukturunun formalaşdırılmasında, onun növünün seçilməsində, növlərin birləşdirilməsində, onların qurulmasında tendensiyaların izlənməsində, məqsəd və vəzifələrə uyğunluğunun qiymətləndirilməsində yanaşma və metodlara ciddi diqqət yetirirlər.

Müəssisənin idarəetmə strukturunun elementləri menecerlərin özləri, yəni yüksək vəzifə tutan işçilər və idarəetmə orqanları - müəyyən əmək münasibətlərində olan işçilərdir. Bu orqanlar da öz növbəsində ilkin qruplara - ümumi müdiri olan, lakin tabeliyində olan şəxsləri olmayan idarəetmə komandalarına bölünür.

İdarəetmə strukturu təşkilatın məqsəd və vəzifələrinin əksi olmalıdır. O, istehsal ehtiyaclarına tabedir və onlarla bərabər dəyişikliklərə məruz qalır, funksional əmək bölgüsünü və hər bir işçinin rəsmi səlahiyyətlərinin həcmini göstərir. Bu səlahiyyətlər siyasət və prosedurlarda, qaydalarda və vəzifə təlimatlarında təsbit edilmişdir. Çox vaxt daha yüksək idarəetmə səviyyələrinə doğru genişlənirlər. Direktorların səlahiyyətləri ətraf mühit amilləri, mədəniyyət səviyyəsi, dəyər yönümləri, şirkətdə qəbul edilmiş ənənələr və normalar ilə məhdudlaşır. Müəssisə idarəetmə strukturu onu menecerlər üçün əhəmiyyətli edən çoxlu sayda tələblərə cavab verməlidir. Təşkilat strukturunun layihəsi yaradılarkən bu tələblər nəzərə alınmalıdır.

Təşkilat strukturunu tərtib edərkən aşağıdakı prinsiplərə əməl edilməlidir:

• təşkilati struktur şirkətin məqsəd və vəzifələrini əks etdirməli, istehsal ehtiyaclarına və tələblərinə tabe olmalıdır;
• müəssisənin idarəetmə strukturu idarəetmə orqanları ilə ayrı-ayrı işçilər arasında vəzifələri optimal şəkildə bölüşdürməli, fəaliyyətin yaradıcı xarakterini və icazə verilən yük, habelə müvafiq ixtisaslaşma;
• müəssisənin idarəetmə strukturu hər bir işçinin və bütün idarəetmə orqanlarının əmək vəzifələrinin və məsuliyyət sahələrinin müəyyənləşdirilməsindən fasiləsiz və onlar arasında şaquli və üfüqi münasibətlərin uyğunlaşdırılması ilə formalaşmalıdır;
• müəssisənin idarəetmə strukturu hər bir işçinin funksiyalarına, vəzifələrinə, səlahiyyətlərinə və məsuliyyət səviyyəsinə uyğun olmalıdır, çünki pozuntular bütövlükdə idarəetmə sistemində balanssızlığa səbəb olur;
• müəssisənin idarəetmə strukturu şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sosial-mədəni mühitə uyğun olmalı, mərkəzləşdirmə və ya əksinə, idarəetmə funksiyalarının, vəzifələrinin və məsuliyyət səviyyələrinin bölgüsü ilə bağlı qərarların qəbuluna kömək etməli, müstəqillik payını müəyyən etməlidir. direktorların və top menecerlərin nəzarətinin həcmi.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturuna əsas tələblər

• Optimallıq. Sistemdəki idarəetmə addımlarının sayı maksimuma endirilərsə və onlar arasında ən rasional əlaqə qurularsa, sistem optimal hesab ediləcəkdir.
• Səmərəlilik. Sistemin sürəti elə olmalıdır ki, qərarın qəbulundan onun icrasına qədər keçən müddətdə ölümcül dəyişikliklərin baş verməyə vaxtı olmasın ki, bu da qərarın icrasını lüzumsuz etsin.
• Etibarlılıq. Müəssisənin idarəetmə strukturu etibarlı məlumatların etibarlı ötürülməsinə kömək etməli, idarəetmə əmrlərinin və digər ötürülən məlumatların təhrif edilməsinin qarşısını almalı, idarəetmə sistemində fasiləsiz əlaqəni təmin etməlidir.
• İqtisadiyyat. Əsas vəzifə dəstək aparatı üçün minimal xərclərlə lazımi idarəetmə effektinə nail olmaqdır. Hesablama meyarı xərclənən resurslarla əldə edilən nəticə arasındakı nisbət ola bilər.
• Çeviklik. Ətraf mühitin təsiri altında dəyişmək qabiliyyəti.
• Davamlılıq.İdarəetmə sisteminin əsas xassələri və elementləri xarici təsirlərdən asılı olmayaraq dəyişməz qalmalıdır.

Müəssisə idarəetmə strukturlarının əsas növləri

Kommersiya təşkilatlarının və onların fəaliyyətinin çox müxtəlif olmasına baxmayaraq, praktikada istifadə olunan müəssisənin idarə edilməsi üçün təşkilati strukturların əsas növlərinin sayı çox məhduddur. Kiçik və orta müəssisələr öz işlərində ən çox xətti funksional tipli təşkilati strukturlardan istifadə edirlər. Böyük və beynəlxalq şirkətlər isə bina idarəetmə sistemlərinin bölmə və məhsul modellərinə üstünlük verirlər.

1. Xətti

Müəssisə rəhbərliyinin xətti strukturu, müdirin tabeçiliyində olanlara bütün fəaliyyət növlərinə rəhbərlik etdiyini nəzərdə tutur. O, əmrlərin bölüşdürülməsində birlik prinsipinə əsaslanır ki, ona əsasən yalnız yuxarı orqan əmr verə bilər. Bu prinsip sayəsində idarəetmənin birliyi müşahidə olunur. Belə bir quruluş iyerarxik olaraq təşkil edilmiş nərdivan şəklində qarşılıqlı tabe olan şöbələrdən inzibati aparatın qurulması nəticəsində meydana çıxır. Hər bir tabeliyində olan bir lider, lider isə bir neçə tabeliyindədir. İki rəis bir-biri ilə birbaşa əlaqə qurmamalı, bunu bir yuxarı orqan vasitəsilə etməlidir. Belə bir quruluşa çox vaxt tək sətirli struktur deyilir.

Üstünlüklərə aşağıdakılar daxildir:

• strukturun sadəliyi;
• tapşırıqların, səlahiyyətlərin, məsuliyyət sahələrinin birmənalı olaraq sərhədlənməsi;
• inzibati orqanlar tərəfindən idarəetmənin sərtliyi;
• idarəetmə qərarlarının səmərəliliyi və dəqiqliyi.

Qüsurlar:

• şöbələr arasında çətin münasibətlər;
• idarəetmə “yuxarı”sında hakimiyyətin mərkəzləşdirilməsi;
• orta idarəetmə səviyyələrində iş yükünün artması.

Müəssisə idarəetməsinin xətti strukturuna kiçik və üstünlük verilir orta biznes müəssisələr arasında kooperativ əlaqələrin olmadığı şəraitdə mürəkkəb olmayan istehsal proseslərini həyata keçirən .

2. Xətt-ştat təşkilati strukturu

Müəssisə böyüməyə başlayan kimi, adətən xətti struktur xətti ştat strukturuna çevrilir. Rəhbərliyin qərargahda cəmləşməsi istisna olmaqla, əvvəlkinə bənzəyir. Onlar birbaşa ifaçıları idarə etməyən, məsləhət verən və idarəetmə qərarlarını hazırlayan bir qrup işçidən ibarətdir.

Uber tipli şirkət rəhbərliyi

"Kommersiya direktoru" elektron jurnalının məqaləsindən siz müasir tendensiyalara uyğun olaraq özünü inkişaf etdirməmək üçün menecerin şirkətin işində nəyi dəyişməli olduğunu və Uber-in öz şirkətində olduğu kimi ardıcıllığa necə nail olacağını öyrənəcəksiniz.

3. Funksional

Funksional təşkilati struktur inzibati və funksional idarəetmə arasında sıx əlaqəni nəzərdə tutur. Sistem müxtəlif idarəetmə səviyyələrində funksiyaları yerinə yetirmək üçün ixtisaslaşmış bölmələrin yaradılmasına əsaslanır. Belə funksiyalara istehsal, satış, reklam, təhlil və s. daxil ola bilər. Bu vəziyyətdə direktiv rəhbərlik idarəetmə sisteminin aşağı səviyyələrini daha yüksək səviyyələrlə iyerarxik şəkildə əlaqələndirməyə kömək edə bilər. Sifarişlər və digər məlumatlar nəzərdə tutulan məqsəddən asılı olan üsullarla ötürülür.

Müəssisə idarəetməsinin funksional strukturu tələb etməyən təkrarlanan müntəzəm proseslərin qurulmasına kömək edir sürətli qərarlar. Funksional şöbələrə adətən qarşıya qoyulan məqsədlərdən asılı olaraq konkret işləri yerinə yetirən yüksək səviyyəli mütəxəssislər daxildir.

Belə bir quruluşun üstünlükləri aşağıdakılardır:

• qərarların əlaqələndirilməsi üçün əlaqələrin sayının azaldılması;
• təkrarlanan funksiyaların azaldılması;
• şaquli əlaqələrin gücləndirilməsi və aşağı şöbələrin işinə nəzarətin gücləndirilməsi;
• konkret tapşırıqları yerinə yetirən işçilərin yüksək ixtisası.

Qüsurlar:

• vəzifələrin qeyri-müəyyən bölüşdürülməsi;
• qarşılıqlı əlaqədə çətinlik;
• qərar qəbul etmə müddəti;
• hər bir funksional rəhbərin öz məsələlərinə üstünlük verməsindən irəli gələn direktivlərlə razılaşmamaq üzrə konfliktlər;
• komandanlıq birliyi prinsipinin pozulması, əməkdaşlıqda çətinlik.

4. Xətti-funksional

Müəssisə idarəetməsinin xətti-funksional strukturu pilləli bir iyerarxiyanı nəzərdə tutur ki, bunda xətt direktorları vahid əsasda idarə olunur və funksional idarəetmə orqanları bu işdə onlara kömək edir. Aşağı səviyyələrdə olan xətt direktorları inzibati cəhətdən yuxarı idarəetmə səviyyələrinin funksional direktorlarına tabe deyillər.

Xətti-funksional struktur uyğunlaşmanın “mina” prinsipinə, eləcə də idarəetmə personalının funksional alt sistemlərə bölünməsinə əsaslanır.

Hər bir alt sistemdə bütün şirkətə nüfuz edən xidmətlərin “iyerarxiyası” (“mənim”) formalaşır. İnzibati aparatın istənilən xidmətinin işinin nəticələri qarşıya qoyulan məqsəd və vəzifələrin yerinə yetirilmə dərəcəsini nümayiş etdirən göstəricilərlə qiymətləndirilir.

Müəssisə idarəetməsinin xətti-funksional strukturu uzun illərdir ki, istifadə olunur. Onun tətbiqi təcrübəsi sübut etdi ki, idarəetmə aparatının çoxlu sayda müntəzəm təkrarlanan prosedurlara və əməliyyatlara nəzarət etməli olduğu, idarəetmənin funksiyaları və vəzifələri həmişə eyni qaldığı hallarda ən effektivdir. Sərt rabitə sistemi bütün alt sistemlərin və bütövlükdə şirkətin düzgün və düzgün işləməsini təmin etməyə kömək edir. Bununla belə, xətti-funksional strukturun bir sıra çatışmazlıqları var. Bunlara ilk növbədə sistemin dəyişikliklərə qarşı toxunulmazlığı səbəbindən texniki tərəqqinin yeniliklərinin tətbiqinin mümkünsüzlüyü; bütün qaydalara və tələblərə ciddi əməl etməyə borclu olan ifaçılar və menecerlər arasında qurulmuş sistemin sərtliyi; çoxlu sayda şaquli və üfüqi təsdiqlərə görə yavaş məlumat mübadiləsi proseduru; idarəetmə qərarlarında irəliləyişin demək olar ki, tam olmaması.

Müəssisə idarəetməsinin xətti-funksional strukturu çox vaxt qərargah adlanır, çünki eyni səviyyəli bir neçə rəhbər xətt rəhbərliyinin qərargahına daxil edilir.

5. Bölmə

Bölmələr ya müəyyən fəaliyyət sahəsində, ya da müəyyən ərazidə formalaşır. Belə bir idarəetmə sistemində əsas rolu aparat rəhbərləri (və ya funksional alt sistemlər) deyil, istehsal şöbələrinin rəhbərləri oynayır. Şirkətlər aşağıdakı meyarlar əsasında şöbələr üzrə strukturlaşdırılır: təqdim olunan məhsulların və ya xidmətlərin növü (məhsul bölməsi); bölmələrin yönləndirildiyi müştərilərin növü (istehlakçı bölməsi); şöbənin xidmət etdiyi ərazi (ərazi və ya regional bölmə). Ayrılmanın bu üsulu istehlakçılarla bazar arasında sıx əlaqə yaratmağa imkan verir ki, bu da şirkətin xarici mühit tərəfindən edilən düzəlişlərə reaksiya vermə prosesini xeyli sürətləndirir.

Dünya təcrübəsinə uyğun olaraq, müəssisənin və onun şöbələrinin idarəetmə strukturunda bölmə metodundan istifadə sistemi xətti funksional, eyni zamanda daha iyerarxik, gücləndirilmiş idarəetmə şaquli edir. Bu, top menecmentin yükünü əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa və onların diqqətini strateji planlaşdırmaya yönəltməyə imkan verir. Eyni zamanda, əməliyyat və iqtisadi baxımdan müstəqil olan şöbələr işin səmərəliliyini artırmaq üçün onlara verilən sərbəstlik hesabına bir növ “mənfəət mərkəzləri”nə çevrilirlər.

Ümumiyyətlə, belə bir müəssisə idarəetmə strukturunu müxtəlif şöbələrin fəaliyyətini əlaqələndirmək üçün yaradılan çoxlu aralıq səviyyələrə görə kifayət qədər mürəkkəb adlandırmaq olar. Bir çox idarəetmə funksiyaları müxtəlif səviyyələrdə təkrarlanır ki, bu da son nəticədə inzibati aparata xidmət xərclərinin artmasına gətirib çıxarır.

6. Matris

Müəssisə idarəetməsinin matris strukturu ikili liderliyin mümkünlüyü ilə xarakterizə olunur - eyni ifaçı eyni anda bir neçə patrona sahib ola bilər (məsələn, xətti və proqram və ya istiqamət rəhbəri).

Belə bir təşkilat bəzən ifaçıların ikiqat tabeçiliyi prinsipi üzərində qurulduğu üçün "torlu" təşkilat adlanır. Belə bir sistemdə ifaçılar təkcə işlədikləri şöbə və ya xətt proqramının rəhbərinə deyil, həm də müəyyən səlahiyyətlərə və vaxt, keyfiyyət və resurslara görə məsuliyyət payına malik olan müvəqqəti qrupun rəhbərinə hesabat verirlər. Layihə menecerləri eyni anda iki qrup tabeliyində olan işçilərlə işləyir: layihə komandasının üzvləri və onlara müvəqqəti və məhdud məsələlər üzrə hesabat verən funksional şöbələrin digər işçiləri ilə (onlar birbaşa şöbə rəhbərlərinə hesabat verməyə davam edərkən, şöbələr və xidmətlər).

Matris strukturları bütün şirkətdə deyil, yalnız bir hissəsində tətbiq olunur. Tətbiqin nə dərəcədə uğurlu olacağı layihə menecerlərinin menecerlərin peşəkar standartlarına nə dərəcədə cavab verməsindən və onların layihə komandasının lideri kimi çıxış etmək bacarığından asılıdır. Şirkətlərdə matris strukturlarının istifadəsinin miqyası çox əhəmiyyətlidir ki, bu da onların yüksək səmərəliliyini göstərir. Lakin ikili, bəzən də çoxşaxəli tabeçilik sistemi bəzən idarəçilikdə problemlər yaradır.

Bu sxem tez-tez R&D idarəetməsində istifadə olunurdu və indi də bir çox sahələrdə fəaliyyət göstərən şirkətlərdə istifadə olunur. O, müəssisə idarəetməsinin xətti-funksional strukturunu əvəz edir.

7. Çoxölçülü

Çoxölçülü sistem müxtəlif idarəetmə səviyyələrində müxtəlif strukturların xüsusiyyətlərini özündə birləşdirir. Beləliklə, bölmə strukturu bütün şirkətdə, xətti-funksional və ya matris strukturu isə ayrı-ayrı filiallarda istifadə edilə bilər. Çoxölçülü təşkilati formalar tapşırıqların bölüşdürülməsi üçün iki (matris) və ya bir neçə (tenzor) meyarın tətbiqini nəzərdə tutur.

Çoxölçülü təşkilati struktur şirkətin çevikliyini və daxili və xarici şəraitdəki dəyişikliklərə cavab vermək qabiliyyətini artırmağa kömək edir. Buna həyat qabiliyyəti rəqabət qabiliyyətli qiymətlərlə tələb olunan mal və ya xidmətlər istehsal etmək qabiliyyətindən asılı olan şöbələr arasında vəzifələrin aydın şəkildə bölüşdürülməsi ilə əldə edilir. Bu struktur şirkət daxilində istər özəl, istər dövlət, istər kommersiya, istərsə də qeyri-kommersiya bazarı yaradır. Çoxölçülü struktur həm daxili, həm də xarici müştərilərin ehtiyaclarına cavab vermək qabiliyyətini artırır. “Çoxölçülü” strukturun bölmələri bir-birindən müstəqil qaldığından, onları genişləndirmək, azaltmaq, aradan qaldırmaq və ya başqa üsullarla tənzimləmək olar. Hər bir şöbənin fəaliyyət göstəriciləri digər şöbələrin göstəricilərindən asılı deyildir ki, bu da onların fəaliyyətinə nəzarəti asanlaşdırır. Hətta icra hakimiyyəti orqanının işini fəaliyyətin bütün istiqamətləri üzrə avtonom şəkildə qiymətləndirmək olar.

Müəssisə idarəetməsinin çoxölçülü strukturu əhəmiyyətli çatışmazlıqların olmaması ilə xarakterizə olunur. Bəlkə də onların əsasını belə bir struktur təşkilatın aşağı səviyyəli işçilər üçün mənalı və maraqlı fəaliyyət göstərə bilməməsi, lakin onun inkişafına və təkmilləşdirilməsinə töhfə verən yeni ideyaların və texnologiyaların tətbiqinə kömək etməsi adlandırmaq olar.

Çoxölçülü müəssisə idarəetmə strukturunun tətbiqi şirkətin çevikliyini və xarici şəraitin təsiri altında tənzimləmə qabiliyyətini artırmaq üçün yeganə yol deyil. Bununla belə, belə bir təşkilat variantının düşünülmüş tədqiqi şirkətin imkanları haqqında fikirlərin "çevikliyini artırmağa" imkan verir. Məhz bu amil yeni, daha yaxşı təşkilati strukturların yaranmasına kömək edir.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun asılı olduğu amillər

Müəssisə idarəetmə strukturunun necə qurulduğu təsir göstərir bütün xətt xarakterinə və sistemə təsir növünə görə fərqlənən amillər. İdarəetmə strukturunu qurarkən bütün parametrləri nəzərə almaq vacibdir.

Belə amillər struktura birbaşa və ya dolayı təsir göstərə bilər. Bundan əlavə, onlar həm müstəqil olaraq idarəetmə strukturunu müəyyən edə bilər, həm də onunla müəyyən edilə bilər. Onlar da idarəetmənin subyektinə və ya obyektinə aid olanlara, “xarici” və “daxili”lərə bölünür.

Bazarın tələbləri və idarəetmə vəzifələri bilavasitə təşkilati struktura təsir göstərir. Bu baxımdan belə bir sistemin formalaşmasında məqsədyönlü yanaşma böyük əhəmiyyət kəsb edir. Şirkətin hansı məqsədləri güdməsindən, onun hansı struktur idarəetmə elementlərinin seçiləcəyindən asılı olacaq. Onların hər biri konkret məqsədə çatmaq üçün məsuliyyət daşımalıdır. Məqsəd istehsalın miqyasını artırmaqdırsa, elmi-texniki tərəqqini yüksək templə tətbiq etmək, sosial-iqtisadi sahəni inkişaf etdirmək, ekoloji təhlükəsizliyi təmin etmək lazımdır. Müvafiq olaraq, bu məqsədlərə nail olmaq üçün müəyyən struktur şöbələri gücləndirmək və təşkilati cəhətdən ayırmaq lazımdır.

Müəssisənin idarəetmə strukturunun qurulması zamanı işçilərin əməyinin üfüqi olaraq düzgün bölgüsü, yəni hər bir struktur bölmənin məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi mühüm rol oynayır. Digər mühüm komponent fəaliyyətlərin şaquli paylanmasıdır. Şirkətin yuxarı rəhbərliyi iyerarxik strukturun hansı elementinin strateji qərarların qəbul edilməsinə cavabdeh olması barədə qəti qərar verməlidir. Bu amil təşkilati strukturun formasını və idarəetmə qərarlarının effektivliyini müəyyən edəcəkdir.

Müxtəlif iqtisadi metodların tətbiqi və iqtisadi müstəqilliyin artması idarəetmə səviyyələrinin sayının azalmasına, bəzilərinin aradan qaldırılmasına və digər struktur bölmələrinin (məsələn, marketinq xidmətlərinin) yaranmasına səbəb olur.

Təşkilati struktura təsir edən əsas amillər idarəetmə funksiyaları, onların tərkibi, miqyası və məzmunudur. İdarəetmə funksiyaları inkişaf edərsə, bütövlükdə təşkilati struktur da böyüyür. Buna istehsal proseslərinin həcmi və mürəkkəbliyi, istehsalın növü, istehsal olunan məhsulların xarakteri və istifadə olunan texnologiyalar da təsir göstərir; elmi-texniki tərəqqinin xarakteri və onun həyata keçirilməsi üsulları (məhsulların və texnologiyaların yenilənmə sürəti, inteqrasiya elmi kəşflər və s.); istehsalın təmərküzləşmə, ixtisaslaşma və kooperasiya dərəcəsi; müəssisənin ölçüsü və yeri.

Təşkilati struktura bilavasitə təsir edən amillərlə yanaşı, ona dolayı təsir göstərən digər amillər də var. Onların arasında kadrlar, avadanlıqlar, idarəetmə texnologiyaları, əməyin təşkili var. Bu amillər sistemə təsir göstərsələr də, ümumiyyətlə, onunla müəyyən edilir. Beləliklə, idarəedici heyət strukturu dəqiqləşdirir, tənzimləyir, şöbələr və işçilər arasında funksiyaların bölüşdürülməsinə kömək edir. Ancaq onlar yalnız düzəldicidirlər, çünki əsasən ştat və cədvəli, habelə işçilərin ixtisas tələblərini müəyyən edən idarəetmə strukturudur.

Yeni İT-texnologiyalar müəssisənin idarəetmə strukturuna ciddi təsir göstərir. Onlar yeni şöbələrin (informasiya xidmətlərinin) yaranmasına, digər şöbələrdə (məsələn, mühasiblər) işçilərin sayının azalmasına səbəb olur. Buna baxmayaraq, bu amil həlledici hesab edilmir, çünki yeni texnologiyaların tətbiqi mövcud sistemlər formatında baş verir.

Təşkilati struktur daxili və xarici idarəetmə amillərini optimal şəkildə birləşdirdiyi təqdirdə ən rasional hesab olunur. Daxili kommunikasiyalar kənardan üstün olmalıdır, əks halda ikincisi şirkətin sabitliyinə mənfi təsir göstərəcək.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun formalaşmasına təsir edən əsas amil idarəolunma normasıdır. Şöbənin ştatındakı işçilərin sayı və şirkətdəki şöbələrin sayı ondan asılıdır.

Ekspert rəyi

Təşkilati strukturun qurulması üçün üç prinsip

Andrey Sooliatte,

Baş direktor, BPM Consulting Group, Moskva

Firmanın strateji planları konkret məqsədlərlə və ciddi müddətlərdə konkret vəzifələrin həyata keçirilməsini əhatə etməlidir. Onları nəzərə alaraq, hansı növdən nə qədər resurs lazım olduğunu hesablaya bilərsiniz. Bu halda, təşkilati strukturu yaratmaq və ya optimallaşdırmaq üçün üç prinsipdən birinə əməl etməlisiniz.

Prinsip 1. Departamentlər və vəzifələr şirkət üçün əsas proseslər əsasında formalaşır, bir-birinə bağlıdır. İstənilən şöbə spesifik prosesləri yerinə yetirməli və ya başa çatan layihələrdə iştirak etməlidir. Bu prinsipi tətbiq etmək üçün şirkətin biznes modelini təhlil etmək, əsas istehsal zəncirlərini müəyyən etmək və bu proseslər daxilində hər bir bölmənin fəaliyyətini təsvir etmək lazımdır.

Prinsip 2. Menecerlərin rolları və səlahiyyətləri elə bölüşdürülür ki, onlar bir-biri ilə əlaqəli bütün proseslərin və layihələrin nəticələrinə hissə-hissə deyil, bütövlükdə cavabdeh olsunlar. Beləliklə, müxtəlif şöbələrin iştirak etdiyi proseslər və layihələr müəyyən bir rəhbər (və ya kollegial idarəetmə orqanı) tərəfindən idarə edilməlidir, ona lazımi səlahiyyətlər və resurslar (o cümlədən maliyyə) verilir. Bu yanaşma adətən proseslərin və layihələrin həyata keçirilməsi üçün vaxtın azaldılmasına, istehsal olunan məhsulların maya dəyərinin artırılmasına, iştirakçıların işində uyğunsuzluq nəticəsində yarana biləcək mümkün itkilərin aradan qaldırılmasına, habelə onların təsir dairələri və resursları uğrunda mübarizəyə imkan verir. .

Prinsip 3. Bölmələrin tərkibi və sayı şirkətin məqsədlərinə uyğun olmalıdır müəyyən bir müddət üçün və resursların miqdarını nəzərə almaq. Firmaların təşkilati strukturu və işçi heyəti praktiki olaraq onların strateji məqsəd və vəzifələrindən asılı deyildir. Bazar vəziyyəti qəfil dəyişərsə, mövcud təşkilati struktur və işçi heyəti şirkət üçün balast olur. Eyni zamanda, işçilərin ixtisarı baxımından sərt idarəetmə qərarları işçilərin sədaqət dərəcəsini azaldır. Ona görə də konkret dövr üçün məqsəd və vəzifələr müəyyənləşən kimi departamentlərin tərkibi və sayı dəyişdirilməli, eyni zamanda dəyərli işçilər mühüm vəzifələrə yenidən bölüşdürülməlidir.

Müəssisə idarəetmə strukturunun inkişafı hansı mərhələlərdən ibarətdir

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu, işinin növlərindən və miqyasından asılı olmayaraq, üç mərhələdə qurulur.

Mərhələ 1. İlkin

Bu dövrdə təşkilati strukturun ölçüsü müəyyən edilir, müəssisənin işində neçə işçinin iştirak edəcəyi ortaya çıxır. Təşkilati strukturun əhatə dairəsini müəyyən etmək üçün aydın bir iş planı tərtib etməli və aşağıdakı məlumatları tapmalısınız:

• satılan məhsulların və ya göstərilən xidmətlərin növləri (biznes plana uyğun olaraq);
• proqnozlaşdırılan satış həcmləri, müəssisənin satış bazarının istehlakçı qabiliyyəti (ticarətin necə həyata keçirilməsi planlaşdırıldığından asılıdır: topdan, pərakəndə, fərdi sifarişlər);
• müəssisə sahiblərinin onun ofisinə və istehsalat infrastrukturuna investisiyalarının həcmi;
• işçilərin əmək haqqı üçün proqnozlaşdırılan xərclər;
• proqnozlaşdırılan mənfəət.

Mərhələ 2. Məsuliyyət mərkəzlərinin formalaşdırılması

Bu mərhələdə siz artıq inkişaf etmiş olmalısınız ətraflı biznes planı müəssisələr, infrastruktur yaradılmış (alınmış və ya icarəyə verilmiş), təşkilati strukturda kadrların sayı müəyyən edilmiş, əmək haqqının xərclənmə həddi və təxmini istehsal və satış həcmləri hesablanmış, bazar təhlili aparılmışdır. Bu isə o deməkdir ki, təşkilati strukturda biznes proseslərinin əsas qruplarını müəyyən etmək və məsuliyyət mərkəzlərini formalaşdırmaq mümkündür. Bu mərhələdə şöbələrin məsuliyyəti və sayı, təşkilati strukturun optimal səviyyəsi, işin və icra nəticələrinin əlaqələndirilməsi və nəzarət edilməsi üçün zəruri olan idarəetmə heyətinin optimal sayı müəyyən edilir.

Bundan əlavə, məsuliyyət sahələrini bölüşdürmək lazımdır. İstənilən müəssisə (xeyriyyə təşkilatları istisna olmaqla) sərvət yaradan və gəlir gətirən əsas fəaliyyət sahəsinə malik olmalıdır. Bu, malların istehsalı, xidmətlərin göstərilməsi, topdansatış, tədqiqat, icarə və s. ola bilər. Əsas fəaliyyətə aparıcı biznes prosesləri daxildir.

Mərhələ 3. Koordinasiya, nəzarət və hesabat sisteminin formalaşdırılması

Bu mərhələyə artıq formalaşmış şöbələr, müəyyən menecerlər, müəyyən edilmiş xammal axınları, hazır məhsullar, maliyyə resursları, informasiya və s. Bütün bunlar işləyərkən və gəlir gətirəndə yeganə problem effektiv hesabat, koordinasiya və nəzarət sisteminin yaradılmasıdır. Onu bir anda yaratmaq olmaz. Sistemin yaxşı nəticələr verməsi üçün mühasibat uçotunun, hesabatın və nəzarətin müxtəlif növlərini sınamaq və sonra ən yaxşısını seçmək lazımdır.

Müəssisənin idarəetmə strukturunun təhlilinin aparıldığı 4 meyar

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu məqsədə çatmağa və lazımi vəzifələrin (malların istehsalı, xidmətlərin göstərilməsi, məhsulların satışı və s.) lazımi effektlərlə (qrafik, lazımi miqdarda, və s.). Aydındır ki, hər hansı bir müəssisə özünəməxsus xüsusiyyətlərə malikdir, buna görə də istehsal və biznes prosesləri, habelə təşkilati strukturun qurulması üçün zəruridir. fərdi yanaşma. Eyni zamanda, təşkilati strukturu təhlil etməyə və ən müsbət nəticələr əldə etməyə imkan verən universal meyarlar mövcuddur.

Meyar 1. Tabeliyində olan işçilərin optimal sayı

İnsan imkanları qeyri-məhdud deyil, ona görə də bir müdir tərəfindən idarə oluna bilən tabeçiliyində olan işçilərin sayı ciddi şəkildə məhdudlaşdırılmalıdır. Bu rəqəm şirkətin nə işlə məşğul olduğuna, müdirin təcrübəsinin nə olduğuna, əməyin necə optimallaşdırıldığına, istehsal olunan malların xüsusiyyətlərinə görə dəyişir. Çox vaxt bir patronun beşdən doqquz tabeçiliyinə malikdir - bu optimal hesab edilən nisbətdir.

Meyar 2. Təşkilati strukturun homojenliyi

Şirkətin ideal təşkilati strukturu piramidaya bənzəməlidir, onun əsasını tabeçiliyində olan işçilər, yuxarıda isə şirkətin direktoru təşkil edir. Bazada nə qədər çox işçi dayanırsa, direktorla rəhbər işçilər arasında bir o qədər aralıq əlaqələr yaranır. Eyni zamanda, müəssisənin idarə edilməsinin yaxşı qurulmuş təşkilati strukturunda, şirkətin bütün şöbələrində ara keçidlərin sayı bir-birinə uyğun gəlir.

Müəyyən dərəcədə heterojenlik olduqca mümkündür, lakin şöbə strukturlarının bir-birindən köklü şəkildə fərqlənməsinə icazə verilməməlidir. Belə təşkilati struktur şəffaflıq baxımından ideal idarəetmə modelinə uyğun gəlmir.

Meyar 3. Vəzifələrin köçürülməsi

Təşkilati strukturda bir-birini təkrarlayan mövqelərin olduğu vəziyyətlər üçün qeyri-adi deyil. Məsələn, tez-tez tabeçiliyində olan işçilər heç bir əlavə məsuliyyət daşımadan yuxarı menecerlərin nəzarət və idarəetmə funksiyalarını təkrarlayırlar. Şirkətinizin strukturunda belə vəzifələr varsa, onları təcili olaraq azaltmaq və ya əlavə məsuliyyət sahəsi vermək tövsiyə olunur.

Meyar 4. Həddindən artıq idarəetmə heyəti

Tabeçiliyində olan işçilərin əsas vəzifəsi şirkətə mənfəət gətirən istehsal proseslərini həyata keçirməkdir. Amma menecerlərin əsas funksiyası bu işçiləri təhlil etmək, nəzarət etmək və idarə etməkdir. Beləliklə, hər hansı bir şirkət istehsal proseslərini effektiv idarə etməyə imkan verən menecerlərin dəqiq sayını saxlamağa çalışmalıdır. Düzgün qurulmuş təşkilati strukturda menecerlərin sayı şirkətin ümumi işçilərinin 30%-dən çox olmamalıdır.

Müəssisə idarəetmə strukturunun effektivliyi necə qiymətləndirilir

Layihə və planların yaradılmasında ən mühüm mərhələlərdən biri onların effektivliyinin qiymətləndirilməsidir. Mövcud təşkilati strukturun nə dərəcədə effektiv olduğunu, hazırlanan layihələrin və ya planlaşdırılan fəaliyyətlərin uğurlu olub-olmadığını öyrənməyə imkan verir. Qiymətləndirmə təşkilati strukturun ən rasional variantlarını, habelə onun təkmilləşdirilməsi üsullarını seçmək məqsədi ilə aparılır. Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun səmərəliliyi layihələndirmə mərhələsində, mövcud təşkilatların idarəetmə sistemlərinin təhlili, strukturun təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin planlaşdırılması və həyata keçirilməsində qiymətləndirilməlidir.

Müxtəlif təşkilati strukturların effektivliyi təşkilati strukturun fəaliyyəti üçün azaldılmış xərclərlə qarşıya qoyulmuş məqsədlərə ən tam və davamlı nail olmaq imkanı ilə qiymətləndirilir. Təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin səmərəliliyinin meyarı qarşıya qoyulan məqsədlərə daha tam və sabit nail olmaq və ya idarəetmə xərclərini azaltmaq imkanıdır. Tədbirlərin həyata keçirilməsinin təsiri standart müddət ərzində istehsal xərclərini üstələməlidir.

İdarəetmə aparatının və onun təşkilati strukturunun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsində istifadə olunan göstəriciləri bir-biri ilə əlaqəli üç qrupa bölmək olar.

1. İdarəetmə sisteminin səmərəliliyini xarakterizə edən, şirkətin nəticələrinin yekun nəticələrində və idarəetmə xərcləri ilə ifadə olunan göstəricilər. İdarəetmə sisteminin işləməsi və ya inkişafı, məhsul və mənfəətin həcminin artması, maya dəyərinin azalması, kapital qoyuluşlarına qənaət nəticəsində təşkilatın fəaliyyətinin yekun nəticələrini xarakterizə edən göstəricilər əsasında səmərəliliyi qiymətləndirərkən. , məhsulun keyfiyyəti, yeni texnologiyanın tətbiqi vaxtı və s.
2. İdarəetmə proseslərinin məzmununu və təşkilini, o cümlədən idarəetmə işinin dərhal nəticələrini və xərclərini xarakterizə edən göstəricilər. İdarəetmə xərcləri kimi cihazın saxlanması, istismarı üçün cari xərclər nəzərə alınır. texniki vasitələr, binaların və binaların saxlanması, kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması, habelə tədqiqat və tədqiqatlar üçün birdəfəlik xərclər dizayn işi idarəetmə sistemlərinin yaradılması və təkmilləşdirilməsi sahəsində, idarəetmədə istifadə olunan kompüterlərin və digər texniki vasitələrin alınması, tikinti xərcləri.

İdarəetmə prosesinin səmərəliliyini qiymətləndirərkən həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət baxımından qiymətləndirilə bilən göstəricilərdən istifadə olunur. Onlar normativ xarakter alır və təşkilati strukturun qalanlarını dəyişdirmədən bir və ya bir qrup fəaliyyət göstəricilərinin yaxşılaşdırılması istiqamətində dəyişdirildikdə səmərəlilik və məhdudiyyət meyarı kimi istifadə edilə bilər. İdarəetmə aparatının normativ xüsusiyyətlərinə məhsuldarlıq, səmərəlilik, uyğunlaşma, çeviklik, səmərəlilik, etibarlılıq daxildir.

1. Təşkilat strukturlarının rasionallığını və onun texniki və təşkilati səviyyəsini xarakterizə edən göstəricilər, təşkilati strukturlar üçün nəzərdə tutulmuş variantların effektivliyinin təhlili zamanı normativ kimi istifadə edilə bilər. Bunlara idarəetmə sisteminin əlaqəsi, idarəetmə funksiyalarının mərkəzləşdirilməsi səviyyəsi, idarəetmənin qəbul edilmiş standartları, hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsi balansı, alt sistemlərin ixtisaslaşma səviyyəsi və funksional izolyasiyası və s.

İdarəetmə qərarlarının effektivliyini qiymətləndirmək üçün idarəetmə sisteminin və onun təşkilati strukturunun idarəetmə obyektinə necə uyğun olduğunu müəyyən etmək lazımdır. haqqında idarəetmə funksiyalarının və məqsədlərinin tarazlığı, idarəetmə proseslərinin məzmununun tamlığı və bütövlüyü, işçi heyətinin işin həcminə və mürəkkəbliyinə uyğunluğu, istehsalın təmin edilməsinin tamlığı haqqında texnoloji proseslər zəruri məlumatlar, onların nomenklaturası, imkanları və sürəti nəzərə alınmaqla, texnoloji vasitələrin idarəetmə proseslərinin mövcudluğu. Təşkilati strukturun effektivliyini qiymətləndirmək üçün göstəricilər sistemini formalaşdırarkən müşahidə edilməli olan vacib şərtlər, göstəricilərin təşkilatın məqsədləri sisteminə struktur və iyerarxik uyğunluğunun təmin edilməsi, idarə olunan proseslərin dinamikliyini adekvat əks etdirmə qabiliyyətidir. göstəricilərin tarazlığı və ardıcıllığı.

Müəssisə idarəetmə strukturunu necə təkmilləşdirmək olar

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsində ən mühüm amillər fəaliyyətin həcmi, onun müxtəlifliyi dərəcəsi, istehsalın yeri, istifadə olunan texnologiyalar, menecerlərin və işçilərin müəssisəyə münasibəti, xarici mühitdəki dəyişikliklər, strategiyalardır. müəssisədə həyata keçirilir. İstənilən növ təşkilati struktur təsərrüfat subyektinin fəaliyyət göstərdiyi şəraitdən asılı olaraq özünü büruzə verir.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu aşağıdakı addımlardan istifadə etməklə təkmilləşdirilir.

1. Diaqnostika- bu mərhələdə mövcud idarəetmə strukturu araşdırılır, onun darboğazları və problemləri müəyyən edilir, təşkilati struktur, ştat cədvəli, şöbənin əsasnaməsi, vəzifə təlimatları və digər normativ sənədlər təhlil edilir. Həmçinin bu müddət ərzində kadrlar qiymətləndirilir, işçilərin tutduqları vəzifələrə uyğunluğu müəyyən edilir.
2. Dövlət öyrənilir faktiki göstəricilərin standart və planlaşdırılmış qiymətlərlə müqayisəsinə əsaslanan idarəetmə təşkilati strukturu. Belə təhlil idarəetmə sisteminin çatışmazlıqlarını aşkar etməyə kömək edir. Bu mərhələdə ekspert metodu və məqsədin strukturlaşdırılması metodu tətbiq edilir. qruplaşdırma idarəetmə fəaliyyəti verilmiş kateqoriyalar üçün bölmələrin fəaliyyətini konkret istehsal problemlərinin həllinə yönəltməyə imkan verir.
3. Yeni təşkilati strukturun inkişafı– düzəlişlərin edilməsi planının və işi tənzimləyən sənədlərin siyahısının yaradılması. Bu mərhələdə müqayisəli üsul tətbiq edilməlidir ki, bu da idarəetmə mexanizminin artıq praktikada özünü təsdiq etmiş, oxşar həcm və istehsal növləri olan oxşar şirkətlərdə və s. istifadəsini nəzərdə tutur. standart idarəetmə modelləri, idarəetmə standartları, idarəetmə funksiyalarının siyahısı, menecerlərin işçilərinin standartlarını hesablamağa imkan verən müxtəlif hesablama düsturları. İşçilərin sayının hesablanması üçün təşkilati strukturların və metodların əhəmiyyətli müxtəlifliyi, habelə ixtisaslı mütəxəssislərin olmaması kontekstində bu yanaşma mütərəqqi xarakter daşıyır. Eyni zamanda, o, idarəetmə funksiyalarının orta tərkibinə diqqət yetirir və təşkilati strukturların seçiminə ciddi məhdudiyyətlər qoyur.
4. Təşkilati dəyişikliklərin edilməsi- işçilər tərəfindən anlaşılmazlıqların aradan qaldırılması, onların dəyişən şəraitdə hərəkətlərə öyrədilməsi, yazıların yenilənməsi iş təsvirləri, düzəlişlərin effektivliyinin təhlili (məsrəflər tapşırığa uyğun gələnə qədər). Bu mərhələdə modellərin yaradılması üsulu kifayət qədər tətbiq olunur. O, obyektin və idarəetmə sisteminin aydın rəsmiləşdirilmiş modellərinin istifadəsinə əsaslanır. Bu üsul izolyasiyanı əhatə edir istehsal prosesləri müəyyən nöqtələr - rəhbərliyin müdaxiləsini tələb edən yerlər. Sonra bu cür müdaxilənin xarakteri və tezliyi, informasiyanın tərkibi və həcmi, texniki vasitələri və idarəetmə prosesinin digər komponentləri aydınlaşdırılır. Yeri gəlmişkən, bu proseslər normativ tələblər əsasında hazırlanır. İşlənmiş xüsusiyyətlər əsasında işçilərin sayı, idarəetmə fəaliyyəti prosesində onların tabeliyi, idarəetmə aparatının bölmələrinin tərkibi müəyyən edilir.

Ekspert haqqında məlumat

Andrey Sooliatte, BPM Consulting Group-un baş direktoru, Moskva. Andrey Sooliatte MMC Norilsk Nikel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation-da müxtəlif vəzifələrdə çalışıb, Birləşmiş Təyyarə Korporasiyası (UAC), Rosneft, Techsnabexport, TNK şirkətləri də daxil olmaqla 70-dən çox təşkilati dəyişiklik layihəsinin hazırlanmasında və həyata keçirilməsində iştirak edib. -BP. BPM Consulting Group. Fəaliyyət sahəsi: biznes proseslərinin təhlili və optimallaşdırılması, təşkilati strukturun dizaynı və optimallaşdırılması.

FEDERAL TƏHSİL Agentliyi

Dövlət təhsil müəssisəsi

Ali peşə təhsili

AMUR DÖVLƏT UNİVERSİTETİ

(GOUVPO "AmSU")

Maliyyə şöbəsi

TEST

mövzuda: Təşkilat idarəetmə strukturu

intizam İdarəetmə

icraçı

C81 qrupunun tələbəsi N.A. Voxmyanina

Nəzarətçi

iqtisad elmləri namizədi, professor G.F. çeçeta

Blaqoveşensk 2009

Giriş

2. "AKS" ASC-nin timsalında təşkilatın idarəetmə strukturu

2.1 Müəssisənin xüsusiyyətləri

2.2 "AKS" ASC-nin idarəetmə strukturu

Nəticə

Biblioqrafik siyahı

Proqramlar

Giriş

Təşkilatlar öz bölmələrinin və işçilərinin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsini və nəzarətini təmin etmək məqsədilə strukturlar yaradırlar. Təşkilatların strukturları bir-birindən mürəkkəbliyi (yəni, fəaliyyətin müxtəlif funksiyalara bölünmə dərəcəsi), rəsmiləşdirmə (yəni, əvvəlcədən müəyyən edilmiş qayda və prosedurlardan istifadə dərəcəsi), mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmə nisbəti (yəni, idarəetmə həlləri olan səviyyələr).

Təşkilatlarda struktur əlaqələri bir çox tədqiqatçı və menecerin diqqət mərkəzindədir. Məqsədlərə effektiv şəkildə nail olmaq üçün işin strukturunu, şöbələri və funksional bölmələrini başa düşmək lazımdır. İşin və insanların təşkili əsasən işçilərin davranışına təsir göstərir. Struktur və davranış münasibətləri, öz növbəsində, təşkilatın məqsədlərini təyin etməyə kömək edir, işçilərin münasibət və davranışlarına təsir göstərir. Təşkilatlarda fəaliyyətin əsas elementlərini və onlar arasında əlaqələri təmin etmək üçün struktur yanaşma tətbiq edilir. Bu, əmək bölgüsü, nəzarətin əhatə dairəsi, mərkəzsizləşdirmə və departamentləşdirmədən istifadəni nəzərdə tutur. Təşkilatın strukturu bir təşkilatın şöbələri və işçiləri arasında mövcud olan sabit əlaqələrdir. Bu, müəyyən edilmiş qarşılıqlı əlaqə və koordinasiya nümunəsi kimi başa düşülə bilər texnoloji elementlər və heyət. Hər hansı bir təşkilatın diaqramı şöbələrin, sektorların və digər xətti və funksional bölmələrin tərkibini göstərir. Bununla belə, qarşılıqlı əlaqə və onun koordinasiyasına təsir edən insan davranışı kimi bir amili nəzərə almır.

Nəzarət işinin məqsədi təşkilatın idarəetmə strukturunun öyrənilməsinin nəzəri aspektlərini nəzərdən keçirmək, hər bir strukturun üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını müəyyən etmək, təcrübədən nümunə verməkdir (tədqiqatın mövzusu "AKS" ASC-nin əməliyyat təşkilatıdır. ")

1. Təşkilatın idarəetmə strukturunun konsepsiyası. Təşkilati strukturların növləri

Müəssisənin fəaliyyətinin idarə edilməsi funksiyalarını idarəetmə aparatının şöbələri və eyni zamanda bir-biri ilə iqtisadi, təşkilati, sosial, psixoloji və digər münasibətlərə girən ayrı-ayrı işçilər həyata keçirirlər. Müəssisənin idarəetmə aparatının şöbələri və işçiləri arasında yaranan təşkilati əlaqələr onun təşkilati strukturunu müəyyən edir.

Altında təşkilatın idarəetmə strukturu idarəetmə aparatında şöbələrin, xidmətlərin və bölmələrin tərkibinə (siyahısına), onların sistemli təşkilinə, bir-birinə və cəmiyyətin ali idarəetmə orqanına tabelik və hesabatlılıq xarakterini, habelə koordinasiya və informasiya vasitələrinin məcmusunu bildirir. keçidlər, idarəetmə iyerarxiyasının müxtəlif səviyyələri və bölmələri üzrə idarəetmə funksiyalarının paylanması proseduru.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun qurulmasının əsasını istehsalın təşkilati strukturu təşkil edir.

Funksional əlaqələrin müxtəlifliyi və onların şöbələr və işçilər arasında bölüşdürülməsinin mümkün yolları istehsalın idarə edilməsi üçün təşkilati strukturların mümkün növlərinin müxtəlifliyini müəyyən edir. Bütün bu növlər əsasən dörd növ təşkilati struktura endirilir: xətti, funksional, bölməli və adaptiv.

Xətti təşkilati struktur (Əlavə A). Xətti quruluş, hər bir şöbəyə bütün idarəetmə funksiyalarını əlində cəmləşdirən və tabeliyində olan işçilərin yeganə rəhbərliyini həyata keçirən bir liderin rəhbərlik etməsi ilə xarakterizə olunur. Onun “yuxarıdan aşağıya” zəncir üzrə qəbul edilən qərarları aşağı həlqələr tərəfindən icrası məcburidir. O da öz növbəsində daha yüksək rəhbərə tabedir.

Bunun əsasında bu idarəetmə sisteminin menecerlərinin iyerarxiyası yaradılır (məsələn, sahə ustası, sex müdiri, müəssisə direktoru), yəni. tabeliyində olanların bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirməsini nəzərdə tutan komanda birliyi prinsipi həyata keçirilir. Yuxarı idarəetmə orqanının bilavasitə rəhbərindən yan keçərək heç bir icraçıya əmr vermək hüququ yoxdur.

Xətti idarəetmə strukturundan, bir qayda olaraq, müəssisələr arasında geniş kooperativ əlaqələri olmadıqda, sadə istehsalı həyata keçirən kiçik və orta müəssisələr tərəfindən istifadə olunur.

Xətti quruluşun üstünlükləri:

1. funksiyaların və bölmələrin qarşılıqlı münasibətlərinin aydın sistemi;

2. aydın komandanlıq birliyi sistemi - bir lider ümumi məqsəd daşıyan proseslərin bütün kompleksinin idarə edilməsini öz əlində cəmləşdirir;

3. aydın ifadə olunmuş məsuliyyət;

4. icra strukturlarının yuxarı səviyyəlilərin birbaşa göstərişlərinə operativ reaksiya verməsi.

Xətti quruluşun çatışmazlıqları:

1. strateji planlaşdırma ilə əlaqəli əlaqələrin olmaması;

2. bir neçə departamentin iştirakını tələb edən problemlərin həlli zamanı büruzə vermə meyli və məsuliyyətin dəyişdirilməsi;

3. aşağı çeviklik və dəyişən vəziyyətlərə uyğunlaşma qabiliyyəti;

4. Şöbələrin və bütövlükdə müəssisənin işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti meyarları fərqlidir;

5. şöbələrin işinin səmərəliliyi və keyfiyyətinin qiymətləndirilməsinin rəsmiləşdirilməsi tendensiyası adətən qorxu və parçalanma mühitinin yaranmasına səbəb olur;

6. məhsul istehsal edən işçilərlə qərar qəbul edən şəxs arasında çoxlu sayda idarəetmə mərtəbələri;

7. yüksək səviyyəli menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi;

8. təşkilatın işinin nəticələrinin top menecerlərin ixtisaslarından, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərindən asılılığının artması.

Nəticə: in müasir şərait strukturun mənfi cəhətləri üstünlüklərindən üstündür. Belə bir quruluş müasir keyfiyyət strategiyasına zəif uyğun gəlir.

Funksional quruluş idarəetmənin bütün səviyyələrində (tədqiqat, istehsal, satış, marketinq və s.) müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək üçün bölmələrin yaradılmasına əsaslanır. Burada direktiv rəhbərliyin köməyi ilə iyerarxik olaraq aşağı idarəetmə səviyyələri müxtəlif yüksək idarəetmə səviyyələri ilə əlaqələndirilə bilər. Belə təşkilati struktur çoxxətti adlanır.

İstehsalın idarə edilməsinin funksional strukturu operativ qərar qəbul etməyi tələb etməyən daim təkrarlanan rutin tapşırıqların yerinə yetirilməsinə yönəldilmişdir. Funksional xidmətlərə adətən onlara həvalə edilmiş vəzifələrdən asılı olaraq konkret fəaliyyət göstərən yüksək ixtisaslı mütəxəssislər daxildir.

Belə bir quruluşun üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir:

1. koordinasiya əlaqələrinin azaldılması

2. işlərin təkrarlanmasının azaldılması;

3. şaquli əlaqələrin gücləndirilməsi və aşağı səviyyələrin fəaliyyətinə nəzarətin gücləndirilməsi;

4. konkret funksiyaların yerinə yetirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi.

Mənfi cəhətlərə:

1. məsuliyyətin birmənalı şəkildə bölüşdürülməməsi;

2. çətin ünsiyyət;

3. uzun qərar qəbul etmə proseduru;

4. hər bir funksional rəhbər öz suallarını birinci yerə qoyduğu üçün direktivlərlə razılaşmamaq səbəbindən münaqişələrin yaranması.

Bu strukturda komanda birliyi prinsipi pozulur və məlumatların ötürülməsi çətinləşir.

Xətti-funksional quruluş (Əlavə B) - pilləli iyerarxik.

Onun altında xətt rəhbərləri tək rəhbərlərdir və onlara funksional orqanlar kömək edir. Aşağı pillələrin rəhbərləri inzibati cəhətdən yuxarı idarəetmə səviyyələrinin funksional rəhbərlərinə tabe deyillər. Xətti-funksional strukturun əsasını təşkilatın funksional alt sistemlərinə uyğun olaraq idarəedici heyətin qurulması və ixtisaslaşmasının "mina" prinsipi təşkil edir.

Hər bir alt sistem üçün bütün təşkilata yuxarıdan aşağı nüfuz edən xidmətlərin “iyerarxiyası” (“mina”) formalaşır. İnzibati aparatın istənilən xidmətinin işinin nəticələri onların məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsini xarakterizə edən göstəricilərlə qiymətləndirilir.

Xətti-funksional idarəetmə strukturlarının istifadəsi sahəsində çoxillik təcrübə göstərdi ki, idarəetmə aparatının idarəetmə tapşırıqlarının və funksiyalarının müqayisəli sabitliyi ilə bir çox müntəzəm, tez-tez təkrarlanan prosedurları və əməliyyatları yerinə yetirməli olduğu yerlərdə ən təsirli olurlar: sərt idarəetmə sistemi vasitəsilə. əlaqələr, hər bir alt sistemin və bütövlükdə təşkilatın aydın işləməsi təmin edilir. Eyni zamanda, əhəmiyyətli çatışmazlıqlar aşkar edildi, bunlar arasında ilk növbədə aşağıdakılar qeyd edildi:

1. xüsusilə elmi-texniki və texnoloji tərəqqinin təsiri altında dəyişikliklərə qarşı immunitet;

2. qaydalara və prosedurlara ciddi əməl etməyə borclu olan idarəetmə aparatının əlaqələri və işçiləri arasında münasibətlər sisteminin sərtliyi;

3. bir çox razılaşmalar (həm şaquli, həm də üfüqi) səbəbindən məlumatın yavaş ötürülməsi və işlənməsi;

4. idarəetmə qərarlarının icrasının ləngiməsi.

Bəzən belə bir sistem kadr sistemi adlanır, çünki müvafiq səviyyəli funksional menecerlər xətt rəhbərinin qərargahını təşkil edir.

Bölmə struktur (Əlavə B) - müasir sənaye firmasının idarəetmə təşkilinin ən geniş yayılmış forması. Onun mənası ondan ibarətdir ki, müstəqil bölmələr bircins məhsulların hazırlanması, istehsalı və marketinqi üçün demək olar ki, tamamilə cavabdehdirlər (bölmə-məhsulu idarəetmə strukturu) və ya müstəqil şöbələr müəyyən regional bazarlarda iqtisadi nəticələrə tam cavabdehdirlər (divizion-regional idarəetmə strukturu).

Lanit-in icazəsi ilə nəşr edilmişdir

"Ofis firmanın tənəzzülə uğraması vaxtında mükəmməlliyə çatır."
12-ci Parkinson Qanunu

İdarəetmə fəlsəfəsi dedikdə biz ən çox nəzərdə tuturuq ümumi prinsiplər, bunun əsasında təşkilatın idarəetmə strukturu qurulur və idarəetmə prosesləri həyata keçirilir. Əlbəttə ki, keyfiyyət fəlsəfəsi və idarəetmə fəlsəfəsi bir-biri ilə bağlıdır - keyfiyyət fəlsəfəsi təşkilatın məqsədini və istiqamətini müəyyən edir, idarəetmə fəlsəfəsi bu məqsədə çatmaq üçün təşkilati vasitələri müəyyən edir. İdarəetmə fəlsəfəsinin, eləcə də keyfiyyət fəlsəfəsinin əsasları F. V. Taylor tərəfindən qoyulmuşdur.

Həm Deming keyfiyyətin idarə edilməsi proqramı, həm də Ümumi Keyfiyyət İdarəetmə prinsipləri əslində müəssisə idarəetmə sisteminin strukturunu dəyişdirməyə yönəlib. Müəssisə idarəetmə strukturlarının əsas növlərini müasir keyfiyyət menecmenti ideyalarına uyğunluğu nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirək.

"Təşkilat strukturu" termini dərhal düzbucaqlılar və onları birləşdirən xətlərdən ibarət iki ölçülü ağac diaqramını xatırladır. Bu qutular görüləcək işləri və vəzifələrin həcmini göstərir və beləliklə, təşkilatda əmək bölgüsünü əks etdirir. Qutuların nisbi mövqeyi və onları birləşdirən xətlər tabeçilik dərəcəsini göstərir. Nəzərə alınan nisbətlər iki ölçü ilə məhdudlaşır: yuxarı - aşağı və eninə, çünki biz məhdud bir fərziyyə ilə işləyirik, buna görə təşkilati quruluş düz bir səthdə çəkilmiş iki ölçülü diaqramda təmsil olunmalıdır.

Təşkilati strukturun özündə bu baxımdan bizi məhdudlaşdıracaq heç nə yoxdur. Bundan əlavə, təşkilati strukturdakı bu məhdudiyyətlər çox vaxt ağır və bahalı nəticələrə səbəb olur. Onlardan yalnız dördü bunlardır. Birincisi, arasında ayrı hissələr bu cür təşkilatlar yarandıqda əməkdaşlıq deyil, rəqabət yaranır. Təşkilatlar arasında daha güclü rəqabət var və bu daxili rəqabət daha az etik forma alır. İkincisi, təşkilatların strukturunu təmsil etməyin adi üsulu ayrı-ayrı bölmələrin vəzifələrini müəyyənləşdirməyi və bu şəkildə qruplaşdırılan şöbələrin böyük qarşılıqlı asılılığı səbəbindən müvafiq fəaliyyət göstəricilərini ölçməyi çox çətinləşdirir. Üçüncüsü, dəyişikliklərə, xüsusən də onların strukturunda dəyişikliklərə müqavimət göstərən təşkilatların yaradılmasına kömək edir; buna görə də uyğunlaşa bilməyən bürokratik strukturlara çevrilirlər. Bu təşkilatların əksəriyyəti çox yavaş öyrənir. Dördüncüsü, təşkilati strukturun ikiölçülü ağac şəklində təqdim edilməsi yaranan problemlərin həlli üçün mümkün variantların sayını və xarakterini məhdudlaşdırır. Belə bir məhdudiyyət olduqda, sürəti getdikcə artan texniki və sosial dəyişiklikləri nəzərə alaraq təşkilatın inkişafını təmin edən həllər mümkün deyil. Mövcud mühit təşkilatlardan nəinki hər hansı dəyişikliyə hazır olmağı, həm də onları keçə bilməyi tələb edir. Başqa sözlə, dinamik tarazlıq lazımdır. Aydındır ki, belə bir tarazlığa nail olmaq üçün təşkilat kifayət qədər çevik struktura malik olmalıdır. (Elastiklik uyğunlaşmaya zəmanət verməsə də, buna baxmayaraq uyğunlaşmaya nail olmaq lazımdır.)

Çevik və ya başqa cür layiqli təşkilati strukturun qurulması sözdə "struktur arxitekturasının" vəzifələrindən biridir. Memarlıqda qəbul edilmiş terminologiyadan istifadə edərək deyə bilərik ki, bu mücərrəd qrafik təsviri ilə bağlı məhdudiyyətlər olmadan təşkilati struktur probleminin həlli üçün müxtəlif variantların hazırlana biləcəyi əsas fikirləri müəyyən edir.

Yuxarıda göstərilən çatışmazlıqlar çoxölçülü təşkilati struktur qurmaqla aradan qaldırıla bilər və aradan qaldırılmalıdır. Çoxölçülü struktur idarəetmənin demokratik prinsipini nəzərdə tutur.

İdarəetmə strukturlarının iyerarxik növü

Bir çox müasir müəssisələrdə idarəetmə strukturları XX əsrin əvvəllərində formalaşmış idarəetmə prinsiplərinə uyğun qurulmuşdur. Bu prinsiplərin ən dolğun formalaşdırılması alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən verilmişdir (rasional bürokratiya anlayışı):

• idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası prinsipi, burada hər bir aşağı səviyyə daha yüksək olan tərəfindən idarə olunur və ona tabedir;
• idarəetmə işçilərinin səlahiyyət və vəzifələrinin ondan irəli gələn iyerarxiyadakı yerinə uyğunluğu prinsipi;
• əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsi və yerinə yetirilən funksiyalara görə işçilərin ixtisaslaşması prinsipi; rəsmiləşdirmə prinsipi və fəaliyyətlərin standartlaşdırılması, işçilər tərəfindən öz vəzifələrinin icrasının vahidliyinin təmin edilməsi və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsi;
• işçilər tərəfindən ondan irəli gələn öz funksiyalarını şəxsən yerinə yetirmə prinsipi;
• ixtisas seçimi prinsipi, ona uyğun olaraq işə qəbul və işdən azad edilmə ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq həyata keçirilir.

Bu prinsiplərə uyğun qurulan təşkilati struktura iyerarxik və ya bürokratik struktur deyilir. Belə bir quruluşun ən çox yayılmış növü xətti - funksional (xətti quruluş).

Xətti təşkilati quruluş

Xətti strukturların əsasını təşkilatın funksional alt sistemlərinə (marketinq, istehsal, tədqiqat və inkişaf, maliyyə, kadr və s.) uyğun olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının "mina" adlanan prinsipi təşkil edir. Hər bir alt sistem üçün bütün təşkilata yuxarıdan aşağıya doğru nüfuz edən xidmətlər iyerarxiyası (“mina”) formalaşır (bax. Şəkil 1). Hər bir xidmətin işinin nəticələri onların məqsəd və vəzifələrinin yerinə yetirilməsini xarakterizə edən göstəricilərlə qiymətləndirilir. Müvafiq olaraq, işçilərin həvəsləndirilməsi və həvəsləndirilməsi sistemi qurulur. Eyni zamanda, son nəticə (bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti) ikinci dərəcəli olur, çünki bütün xidmətlərin bu və ya digər şəkildə onu əldə etməyə çalışdığına inanılır.

Şəkil 1. Xətti idarəetmə quruluşu

Xətti quruluşun üstünlükləri:

• funksiyaların və bölmələrin qarşılıqlı münasibətlərinin aydın sistemi;
• aydın komanda birliyi sistemi - bir lider ümumi məqsədi olan bütün proseslərin idarə edilməsini əlində cəmləşdirir;
• aydın məsuliyyət;
• rəhbərlərin birbaşa göstərişlərinə icra şöbələrinin çevik reaksiyası.

Xətti quruluşun çatışmazlıqları:

• strateji planlaşdırma ilə əlaqəli əlaqələrin olmaması; demək olar ki, bütün səviyyələrdə menecerlərin işində strateji problemlər üzərində əməliyyat problemləri ("çarpışma") üstünlük təşkil edir;
• bir neçə şöbənin iştirakını tələb edən problemlərin həlli zamanı büruzə vermək və məsuliyyəti dəyişdirmək meyli;
• aşağı çeviklik və dəyişən vəziyyətlərə uyğunlaşma;
• şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti meyarları fərqlidir;
• şöbələrin işinin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin qiymətləndirilməsinin rəsmiləşdirilməsi tendensiyası adətən qorxu və parçalanma mühitinin yaranmasına səbəb olur;
• məhsul istehsal edən işçilərlə qərar qəbul edən şəxs arasında çoxlu sayda "idarəetmə mərtəbələri";
• yüksək səviyyəli menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi;
• təşkilatın işinin nəticələrinin top menecerlərin ixtisaslarından, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərindən asılılığının artması.

Nəticə: müasir şəraitdə strukturun çatışmazlıqları üstünlüklərindən üstündür. Belə struktur müasir keyfiyyət fəlsəfəsi ilə zəif uyğunlaşır.

Xətti - qərargahın təşkilati strukturu

Bu tip təşkilati struktur xəttin inkişafıdır və strateji planlaşdırma əlaqələrinin olmaması ilə əlaqəli ən vacib çatışmazlığı aradan qaldırmaq üçün hazırlanmışdır. Xətt-qərargah strukturuna qərar qəbul etmək və hər hansı tabeliyində olan bölmələri idarə etmək hüququ olmayan, ancaq müəyyən funksiyaların, ilk növbədə strateji planlaşdırma və təhlil funksiyalarının yerinə yetirilməsində müvafiq rəhbərə köməklik göstərən ixtisaslaşdırılmış bölmələr (qərargahlar) daxildir. Əks halda, bu struktur xətti birinə uyğun gəlir (şəkil 2).

Şəkil 2. Xətti - qərargahın idarəetmə strukturu

Xətti işçi strukturunun üstünlükləri:

• strateji məsələlərin xətti, öyrənilməsi ilə müqayisədə daha dərin;
• top menecerlərin bəzi boşaldılması;
• kənar məsləhətçilərin və ekspertlərin cəlb edilməsi imkanı;
• qərargah bölmələrinin funksional rəhbərliyi ilə səlahiyyətləndirilməsində belə bir struktur daha effektiv üzvi idarəetmə strukturlarına doğru ilk yaxşı addımdır.

Xətti kadr quruluşunun çatışmazlıqları:

• məsuliyyətin kifayət qədər aydın şəkildə bölüşdürülməməsi, çünki qərarı hazırlayan şəxslər onun icrasında iştirak etmirlər;
• idarəetmənin həddindən artıq mərkəzləşdirilməsi meylləri;
• xətti struktura bənzər, qismən - zəifləmiş formada.

Nəticə: xətti - ştat strukturu xətti strukturdan daha səmərəli olana keçiddə yaxşı aralıq addım ola bilər. Struktur, məhdud dərəcədə olsa da, müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin ideyalarını təcəssüm etdirməyə imkan verir.

Bölmə idarəetmə strukturu

20-ci illərin sonlarında müəssisələrin həcminin kəskin artması, onların fəaliyyətinin şaxələndirilməsi (şaxələndirilməsi) və dinamik dəyişən şəraitdə texnoloji proseslərin mürəkkəbləşməsi ilə bağlı idarəetmənin təşkilinə yeni yanaşmalara ehtiyac aydın oldu. mühit. Bununla əlaqədar olaraq, ilk növbədə iri korporasiyalarda, inkişaf strategiyasını, elmi-tədqiqat işini, maliyyə-investisiya siyasətini və s. məsələləri korporasiyanın idarəçiliyinə buraxaraq öz istehsal bölmələrinə müəyyən qədər müstəqillik verməyə başlayan bölmə idarəetmə strukturları yaranmağa başladı. Bu tip strukturlarda mərkəzləşdirilmiş koordinasiya və fəaliyyətə nəzarəti mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə ilə birləşdirməyə cəhd edilmişdir. Bölmə idarəetmə strukturlarının tətbiqinin zirvəsi 60-70-ci illərdə baş verdi (Şəkil 3).

şək.3. Bölmə idarəetmə strukturu

Bölmə strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar artıq funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə (bölmələrə) rəhbərlik edən menecerlərdir. Bölmələr üzrə strukturlaşdırma, bir qayda olaraq, meyarlardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: istehsal olunan məhsullar (məhsul və ya xidmətlər) üzrə - məhsulun ixtisaslaşması; istehlakçıların müəyyən qruplarına diqqət yetirməklə - istehlakçı ixtisaslaşması; xidmət edilən ərazilərdə - regional ixtisaslaşma. Ölkəmizdə analoji idarəetmə strukturları 60-cı illərdən istehsalat birliklərinin yaradılması formasında geniş şəkildə tətbiq edilmişdir.

Bölmə quruluşunun üstünlükləri:

• işçilərin ümumi sayı yüz minlərlə olan çoxşaxəli müəssisələrin və ərazi baxımından uzaq bölmələrin idarə edilməsini təmin edir;
• xətti və xətti ilə müqayisədə daha çox çeviklik və müəssisə mühitindəki dəyişikliklərə daha sürətli reaksiya verir;
• şöbələrin müstəqilliyinin sərhədlərini genişləndirərkən onlar "mənfəət mərkəzlərinə çevrilir, istehsalın səmərəliliyini və keyfiyyətini yüksəltmək üçün fəal işləyirlər;
• istehsal və istehlakçılar arasında daha sıx əlaqə.

Bölmə quruluşunun çatışmazlıqları:

• idarəetmə vertikalının çoxlu sayda "mərtəbələri"; fəhlələr və bölmənin istehsalat rəhbəri arasında - 3 və daha çox idarəetmə səviyyəsi, işçilərlə müəssisə rəhbərliyi arasında - 5 və daha çox;
• şöbələrin qərargah strukturlarının şirkətin qərargahından ayrılması;
• əsas əlaqələr şaquli xarakter daşıyır, buna görə də iyerarxik strukturlar üçün ümumi olan çatışmazlıqlar qalır - bürokrasi, menecerlərin sıxlığı, şöbələrlə bağlı məsələlərin həllində zəif qarşılıqlı əlaqə və s.;
• müxtəlif "mərtəbələrdə" funksiyaların təkrarlanması və nəticədə - idarəetmə strukturunun saxlanması üçün çox yüksək xərclər;

şöbələrdə, bir qayda olaraq, bütün çatışmazlıqları ilə xətti və ya xətti-qərargah strukturu qorunur.

Nəticə: bölmə strukturlarının üstünlükləri yalnız kifayət qədər sabit mövcudluq dövrlərində çatışmazlıqlarından üstündür; qeyri-sabit bir mühitdə dinozavrların taleyini təkrarlamaq riski var. Bu strukturla müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin əksər ideyalarını təcəssüm etdirmək mümkündür.

İdarəetmə strukturlarının üzvi növü

Üzvi və ya adaptiv idarəetmə strukturları təxminən 70-ci illərin sonlarında inkişaf etməyə başladı, bir tərəfdən mal və xidmətlər üçün beynəlxalq bazarın yaradılması müəssisələr arasında rəqabəti kəskin şəkildə gücləndirdi və həyat müəssisələrdən yüksək səmərəlilik və iş keyfiyyətini tələb etdi. bazar dəyişikliklərinə çevik reaksiya, digər tərəfdən isə iyerarxik tipli strukturların bu şərtlərə cavab verə bilməməsi açıq şəkildə ortaya çıxdı. Üzvi idarəetmə strukturlarının əsas xüsusiyyəti onların dəyişən şərtlərə uyğunlaşaraq formalarını dəyişmək qabiliyyətidir. Bu tip strukturlar var konstruksiyaların dizaynı, matris (proqram-məqsədli), briqada formaları . Bu strukturları tətbiq edərkən eyni zamanda müəssisənin şöbələri arasında əlaqələri dəyişmək lazımdır. Bununla belə, planlaşdırma, nəzarət, resursların bölüşdürülməsi sistemi, rəhbərlik tərzi, işçilərin motivasiya üsulları qorunub saxlanılarsa və işçilərin özünü inkişaf etdirmək istəyi dəstəklənmirsə, bu cür strukturların tətbiqi nəticələri mənfi ola bilər.

Briqada (çarpaz funksional) idarəetmə strukturu

Bu idarəetmə strukturunun əsasını işçi qruplarda (komandalarda) işin təşkili təşkil edir. Briqada işinin təşkili forması kifayət qədər qədim təşkilati formadır, fəhlə artellərini xatırlamaq kifayətdir, lakin yalnız 80-ci illərdən bir çox cəhətdən iyerarxik tipə birbaşa zidd olan təşkilatın idarəetmə strukturu kimi onun aktiv istifadəsi başladı. strukturlar. Belə bir idarəetmə təşkilatının əsas prinsipləri bunlardır:

• işçi qruplarının (komandaların) müstəqil işi;
• işçi qruplar tərəfindən müstəqil qərarların qəbul edilməsi və fəaliyyətin üfüqi əlaqələndirilməsi;
• bürokratik tipli sərt idarəetmə əlaqələrinin çevik əlaqələrlə əvəz edilməsi;
• problemlərin işlənib hazırlanması və həlli üçün müxtəlif şöbələrdən işçilərin cəlb edilməsi.

Bu prinsiplər öz məqsəd və maraqları ilə təcrid olunmuş sistemlər təşkil edən iyerarxik strukturlara xas olan istehsal, mühəndislik, iqtisadi və idarəetmə xidmətləri üzrə işçilərin sərt bölgüsünü məhv edir.

Bu prinsiplərə əsasən qurulmuş bir təşkilatda funksional bölmələr qorunub saxlanıla bilər (şək. 4) və ya olmaya bilər (şək. 4). Birinci halda işçilər ikiqat tabelikdə olurlar - inzibati (işlədikləri funksional bölmənin rəhbərinə) və funksional (üzvü olduqları işçi qrupunun və ya komandanın rəhbərinə). Bu təşkilat forması adlanır çarpaz funksional , bir çox cəhətdən ona yaxındır matris . İkinci halda, belə funksional vahidlər yoxdur, biz bunu düzgün adlandıracağıq briqada . Bu forma təşkilatlarda geniş istifadə olunur. layihənin idarə olunması .

Şəkil 4. Çarpaz funksional təşkilati struktur

Şəkil 5. Təşkilatın işçi qruplarından (briqadadan) ibarət strukturu

Briqada (çarpaz funksional) strukturun üstünlükləri:

• idarəetmə aparatının ixtisarı, idarəetmənin səmərəliliyinin yüksəldilməsi;
• kadrlardan çevik istifadə, onların bilik və bacarıqları;
• qruplarda işləmək özünü təkmilləşdirməyə şərait yaradır;
• tətbiq etmək imkanı təsirli üsullar planlaşdırma və idarəetmə;
• generalistlərə ehtiyacı azaldır.

Briqada (çarpaz funksional) quruluşun çatışmazlıqları:

• qarşılıqlı təsirin çətinləşməsi (xüsusilə çarpaz funksional struktur üçün);
• fərdi komandaların işini əlaqələndirməkdə çətinlik;
• kadrların yüksək ixtisas və məsuliyyəti;
• yüksək rabitə tələbləri.

Nəticə: təşkilati strukturun bu forması yaxşı texniki təchizatlı mütəxəssislərin yüksək ixtisas səviyyəsinə malik təşkilatlarda, xüsusən də layihənin idarə edilməsi ilə birlikdə ən təsirli olur. Bu, müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin ideyalarının ən effektiv şəkildə təcəssüm olunduğu təşkilati strukturların növlərindən biridir.

Layihə idarəetmə strukturu

Layihə strukturunun qurulmasının əsas prinsipi sistemdə hər hansı məqsədyönlü dəyişiklik kimi başa düşülən layihə konsepsiyasıdır, məsələn, yeni məhsulun hazırlanması və istehsalı, yeni texnologiyaların tətbiqi, obyektlərin tikintisi və s. Müəssisənin fəaliyyəti hər birinin müəyyən başlanğıcı və sonu olan, davam edən layihələrin məcmusu kimi qəbul edilir. Hər bir layihə üçün əmək, maliyyə, sənaye və s. resurslar ayrılır ki, bunlar layihə rəhbəri tərəfindən idarə olunur. Hər bir layihənin öz strukturu var və layihənin idarə edilməsi öz məqsədlərini müəyyən etmək, strukturun formalaşdırılması, işin planlaşdırılması və təşkili, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini əhatə edir. Layihə başa çatdıqdan sonra layihə strukturu dağılır, onun komponentləri, o cümlədən işçilər yeni layihəyə keçir və ya ayrılır (əgər onlar müqavilə əsasında işləyirlərsə). Formada, layihə idarəetmə strukturu uyğun ola bilər briqada (çarpaz funksional) strukturu və bölmə quruluşu , müəyyən bir bölmənin (şöbənin) daimi olmadığı, lakin layihənin müddəti üçün.

Layihə idarəetmə strukturunun üstünlükləri:

• yüksək elastiklik;
• iyerarxik strukturlarla müqayisədə rəhbər heyətin sayının azalması.

Layihə idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları:

• layihənin həyat dövrünün bütün mərhələlərini idarə etməli, həm də layihənin şirkətin layihə şəbəkəsindəki yerini nəzərə almalı olan layihə menecerinin çox yüksək ixtisas tələbləri, şəxsi və işgüzar keyfiyyətləri;
• layihələr arasında resursların parçalanması;
• şirkətdə çoxlu sayda layihələrin qarşılıqlı əlaqəsinin mürəkkəbliyi;
• bütövlükdə təşkilatın inkişaf prosesinin çətinləşməsi.

Nəticə: az sayda paralel layihələri olan müəssisələrdə üstünlüklər mənfi cəhətlərdən üstündür. Müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin prinsiplərinin həyata keçirilməsi imkanları layihənin idarə edilməsi forması ilə müəyyən edilir.

Matris (proqram - hədəf) idarəetmə strukturu

Belə struktur icraçıların ikili tabeçiliyi prinsipi əsasında qurulmuş şəbəkə strukturudur: bir tərəfdən, layihə menecerinə kadr və texniki yardım göstərən funksional xidmətin birbaşa rəhbərinə, digər tərəfdən isə layihəyə. və ya idarəetmə prosesini həyata keçirmək üçün lazımi səlahiyyətlərə malik olan hədəf proqram meneceri. Belə bir təşkilatla layihə meneceri 2 qrup tabeliyində olan şəxslərlə qarşılıqlı əlaqədə olur: layihə komandasının daimi üzvləri və ona müvəqqəti və məhdud məsələlər üzrə hesabat verən funksional şöbələrin digər işçiləri ilə. Eyni zamanda, onların birbaşa şöbə, idarə və xidmət rəhbərlərinə tabeliyi saxlanılır. Dəqiq müəyyən edilmiş başlanğıcı və sonu olan fəaliyyətlər üçün layihələr, davam edən fəaliyyətlər üçün - məqsədyönlü proqramlar formalaşır. Bir təşkilatda həm layihələr, həm də məqsədyönlü proqramlar birlikdə mövcud ola bilər. Matris proqram-hədəf idarəetmə strukturunun nümunəsi (Toyota) Şəkildə göstərilmişdir. 6. Bu struktur 70-ci illərdə Kaori İşikawa tərəfindən təklif edilib və kiçik dəyişikliklərlə bu gün də təkcə Toyota-da deyil, dünyanın bir çox başqa şirkətlərində də fəaliyyət göstərir.

Hədəf proqramları Toyota-da funksional komitələr vasitəsilə idarə olunur. Məsələn, keyfiyyətin təminatı sahəsində funksional komitə yaradılarkən komitənin sədri vəzifəsinə keyfiyyətin idarə edilməsi üzrə səlahiyyətli nümayəndə təyin edilir. Toyota praktikasına görə, komitə üzvlərinin sayı beşdən çox olmamalıdır. Komitəyə həm keyfiyyətin təminatı şöbəsinin əməkdaşları, həm də digər şöbələrin 1-2 əməkdaşı daxildir. Hər bir komitənin katibliyi var və işi aparmaq üçün bir katib təyin edir. Əsas məsələlərə komitənin aylıq iclaslarında baxılır. Komitə fərdi layihələr üzərində işləyən qruplar da yarada bilər. Keyfiyyət Komitəsi keyfiyyət məsələləri ilə bağlı bütün şöbələrin hüquq və vəzifələrini müəyyən edir və onların əlaqələr sistemini yaradır. Keyfiyyət komitəsi hər ay keyfiyyətin təminatı göstəricilərini təhlil edir və əgər varsa, şikayətlərin səbəblərini anlayır. Eyni zamanda, komitə keyfiyyətin təminatına görə məsuliyyət daşımır. Bu vəzifə birbaşa şaquli struktur çərçivəsində hər bir şöbə tərəfindən həll edilir. Komitənin məsuliyyəti bütün təşkilatın fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün şaquli və üfüqi strukturları birləşdirməkdir.

Şəkil 6. Toyota-da matris idarəetmə strukturu

Matris strukturunun üstünlükləri:

• layihənin (və ya proqramın) məqsədlərinə və tələbinə daha yaxşı istiqamətləndirmə;
• daha səmərəli gündəlik idarəetmə, xərcləri azaltmaq və resurslardan istifadənin səmərəliliyini artırmaq imkanı;
• təşkilatın kadrlarından, işçilərin xüsusi bilik və səriştəsindən daha çevik və səmərəli istifadə;
• layihə qruplarının və ya proqram komitələrinin nisbi muxtariyyəti işçilər arasında qərar qəbul etmə bacarıqlarının, idarəetmə mədəniyyətinin və peşəkar bacarıqların inkişafına kömək edir;
• layihənin və ya hədəf proqramın fərdi tapşırıqlarına nəzarətin təkmilləşdirilməsi;
• hər hansı bir iş təşkilati olaraq rəsmiləşdirilir, bir şəxs təyin olunur - layihə və ya hədəf proqramla bağlı bütün məsələlərin cəmlənməsi mərkəzi kimi xidmət edən prosesin "master";
• üfüqi kommunikasiyalar və vahid qərar qəbuletmə mərkəzi yaradıldığı üçün layihə və ya proqramın ehtiyaclarına cavab müddəti azalır.

Matris strukturlarının çatışmazlıqları:

• bölmənin göstərişləri və layihə və ya proqramın göstərişləri üzrə iş üçün aydın məsuliyyətin müəyyən edilməsinin çətinliyi (ikiqat tabeçiliyin nəticəsi);
• şöbələrə və proqramlara və ya layihələrə ayrılan resursların nisbətinin daimi monitorinqinə ehtiyac;
• qruplarda çalışan işçilərin ixtisasına, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərinə yüksək tələblər, onların təliminə ehtiyac;
• şöbə və layihə və ya proqram rəhbərləri arasında tez-tez münaqişə vəziyyətləri;
• layihə və ya proqramda iştirak edən işçilərin öz bölmələrindən təcrid olunması səbəbindən funksional bölmələrdə qəbul edilmiş qayda və standartların pozulması ehtimalı.

Nəticə: matris strukturunun tətbiqi verir yaxşı effekt kifayət qədər yüksək səviyyədə olan təşkilatlarda korporativ mədəniyyət və işçilərin ixtisasları, əks halda idarəetmə qeyri-mütəşəkkil ola bilər (Toyota-da matris strukturunun tətbiqi təxminən 10 il çəkdi). Müasir keyfiyyət fəlsəfəsi ideyalarının belə bir strukturda həyata keçirilməsinin effektivliyi Toyota şirkətinin təcrübəsi ilə sübut edilmişdir.

Çoxölçülü təşkilati struktur

İstənilən təşkilat məqsədyönlü sistemdir. Belə bir sistemdə onun fərdləri arasında funksional əmək bölgüsü mövcuddur (və ya elementləri) məqsədyönlülüyü məqsədlərin və ya arzu olunan nəticələrin və vasitələrin seçimi ilə bağlıdır ( davranış xətləri). Bu və ya digər davranış xətti müəyyən resursların istifadəsini nəzərdə tutur ( giriş miqdarları) mal istehsal etmək və xidmət göstərmək ( çıxış miqdarları), istehlakçı üçün istifadə olunan resurslardan daha böyük dəyərə malik olmalıdır. İstehlak ehtiyatlarına əmək, materiallar, enerji, istehsal gücü və pul vəsaitləri daxildir. Bu, dövlət və özəl təşkilatlara eyni dərəcədə aiddir.

Ənənəvi olaraq, təşkilati struktur iki növ münasibətləri əhatə edir:

məsuliyyət(kim nəyə cavabdehdir) və tabeçilik(kim kimə hesabat verir). Belə bir quruluşa malik bir təşkilat bir ağac kimi təmsil oluna bilər məsuliyyətlər nisbi mövqeyini göstərən düzbucaqlılarla təmsil olunur səlahiyyət səviyyəsi, və bu düzbucaqlıları birləşdirən xətlərdir səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi. Bununla belə, təşkilati strukturun bu cür təqdimatı təşkilatın hansı qiymətə və vasitələrin köməyi ilə müəyyən nəticələr əldə edə bildiyi barədə heç bir məlumatı ehtiva etmir. Eyni zamanda, təşkilatın strukturlaşdırılmasının daha çevik yolları üçün əsas ola biləcək təşkilati strukturun daha informativ təsviri kimi matrislər əsasında əldə edilə bilər. xərclər - istehsal və ya yazın deməkdir - bitir. Bunu hansısa məhsul istehsal edən tipik özəl korporasiya nümunəsi ilə izah edək.

İstehsal olunan məhsullar haqqında məlumat təşkilatın məqsədlərini müəyyən etmək üçün istifadə edilə bilər. Bunu etmək üçün, məsələn, məhsulları növlərinə görə təsnif edə bilərsiniz və ya keyfiyyət xüsusiyyətləri. İstehlakçının təşkilatdan kənar məhsul istehsalını və ya xidmət göstərməsini təmin edən strukturun elementləri adlanır. proqramlar və P1, P2, ilə işarələnir. . . , Pr. Proqramlar (və ya fəaliyyətlər) tərəfindən istifadə olunan vəsaitlər ümumiyyətlə bölünə bilər əməliyyatlar Və xidmətlər.

Əməliyyat- bu, məhsulun xarakterinə və ya onun mövcudluğuna birbaşa təsir edən fəaliyyət növüdür. Tipik əməliyyatlar (O1, O2, . . . , Om) xammalın alınması, daşınması, istehsalı, paylanması və məhsulların bazara çıxarılmasıdır.

Xidmətlər proqramları dəstəkləmək və ya əməliyyatı həyata keçirmək üçün zəruri olan fəaliyyətlərdir. Tipik xidmətlər (S1, S2, . . . , Sn) mühasibat uçotu, məlumatların emalı, texniki xidmətlər, əmək mübahisələri, maliyyə, insan resursları, hüquq xidmətləri kimi şöbələrin yerinə yetirdiyi işlərdir.

Fəaliyyətlər, proqram çərçivəsində və onun həyata keçirilməsi üçün tədbirlər çərçivəsində həyata keçirilən Şəkil 1-də göstərildiyi kimi təqdim edilə bilər. 7 və 8. Hər bir fərdi fəaliyyət növünün nəticələrindən bilavasitə eyni fəaliyyət növü, proqramlar və digər fəaliyyət növləri, habelə icra hakimiyyəti orqanı və kənar istehlakçı istifadə edə bilər.

Ümumi proqramlar məsələn, istehlakçı növünə (sənaye və ya fərdi), tədarük edilən və ya xidmət edilən coğrafi əraziyə, məhsulun növünə və s. görə özəl proqramlara bölünə bilər. Öz növbəsində, özəl proqramlar da əlavə olaraq bölünə bilər.

Şəkil 7. Fəaliyyətlər və proqramlar arasında qarşılıqlı əlaqə sxemi

düyü. 8. Fəaliyyətin qarşılıqlı əlaqə sxemi

Eynilə, siz fəaliyyət növlərini tədqiq edə bilərsiniz. Məsələn, məhsulun istehsal əməliyyatlarına hər biri daha kiçik əməliyyatlara bölünə bilən hissələrin, birləşmələrin və montajların istehsalını əhatə edə bilər.

Əgər proqramların və əsas və köməkçi fəaliyyətlərin (əməliyyatlar və xidmətlər) sayı o qədər böyükdürsə ki, menecer effektiv şəkildə əlaqələndirə bilmirsə, o zaman konkret idarəetmə funksiyaları çərçivəsində koordinatorlara ehtiyac yarana bilər (şək. 9). Hər bir fəaliyyət xətti birdən çox koordinator və ya əlaqələndirici bölmə tələb edə bilər. Koordinatorların sayının çox olduğu hallarda yuxarı koordinatorların və ya əlaqələndirici bölmələrin ( bu kontekstdə "koordinasiya" dəqiq mənasını verir koordinasiya amma yox idarəetmə). Koordinasiyanı həyata keçirmək üçün koordinasiya şöbələrinin rəhbərlərindən və rəhbərlərdən ibarət qrup kifayət qədərdir.

Şəkil 9. Böyük təşkilatlarda koordinasiya strukturu

Proqramlar, eləcə də funksional bölmələr müəyyən tələblərə malikdir. Proqramlar və funksional bölmələr məhsula, müştəri növünə, coğrafi əraziyə və s. görə qruplaşdırıla bilər. Proqram üçün həddindən artıq çox və yüksək səpələnmiş müştərilər varsa qeyri-ənənəvi təşkilati strukturun həcm sxeminin əlavə ölçüsü kimi coğrafi yerin xüsusiyyətlərindən istifadə edilməsi (şək. 10). Bu vəziyyətdə ehtiyac var regional nümayəndələrdə vəzifəsi məhsulu istehlak edənlərin və ya bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətindən təsirlənənlərin maraqlarını qorumaqdır. Regional nümayəndələr hər bir konkret regionda təşkilatın proqramlarını və müxtəlif fəaliyyətlərini maraqlarını təmsil etdikləri şəxslərin nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirə bilən kənar vasitəçilər rolunu oynayırlar. Gələcəkdə bu məlumatdan idarəetmə orqanı, əlaqələndiricilər və şöbə rəhbərləri istifadə edə bilər. Bu cür məlumatları eyni vaxtda bütün regional nümayəndələrdən almaqla menecer bütün xidmət sahəsi və hər bir regionda öz proqramının effektivliyi haqqında tam təsəvvür əldə edə bilər. Bu, ona mövcud resursları regionlar üzrə daha rasional bölüşdürməyə imkan verir.

Lakin coğrafi mövqe kənar vasitəçilərin fəaliyyətinin təşkili üçün yeganə meyar deyil; digər meyarlardan istifadə oluna bilər. Məsələn, təmin edən təşkilatlar müxtəlif sənaye sahələri sürtkü yağları sənayesində, bölgələrə görə deyil, sənayeyə görə nümayəndələrin olması məqsədəuyğundur (bu, avtomobil, aerokosmik, dəzgahqayırma və digər sənaye sahələri ola bilər). Dövlət xidməti təşkilatı öz nümayəndələrinin vəzifələrini istifadəçilərin sosial-iqtisadi xüsusiyyətlərinə əsasən müəyyən edə bilər.

Şəkil 10. 3D təşkilati struktur

Məsuliyyətin bölüşdürülməsi. Nəzərə alınan “çoxölçülü” təşkilatın “matris təşkilatları” adlanan təşkilatla ortaq cəhətləri var. Bununla belə, sonuncular adətən ikiölçülü olur və nəzərə alınan təşkilati strukturların, xüsusən də maliyyələşdirmə baxımından bir çox mühüm xüsusiyyətlərindən məhrumdur. Bundan əlavə, onların hamısının bir ümumi çatışmazlığı var: funksional bölmələrin işçiləri ikiqat tabeliyindədirlər, bu, bir qayda olaraq, arzuolunmaz nəticələrə səbəb olur. Məhz bu matris təşkilatlarında ən çox qeyd olunan çatışmazlıq sözdə "peşə şizofreniyasının" səbəbidir.
Çoxölçülü təşkilati struktur matris təşkilatına xas olan çətinliklərə səbəb olmur. Çoxölçülü bir təşkilatda, məhsulu proqram meneceri tərəfindən satın alınan funksional bölmənin işçiləri xarici müştəri kimi qəbul edilir və yalnız funksional bölmə menecerinə cavabdehdir. Bununla belə, funksional bölmənin rəhbəri tabeliyində olan işçilərin fəaliyyətini qiymətləndirərkən, əlbəttə ki, proqram rəhbəri tərəfindən onların işinin keyfiyyətinə dair qiymətləndirmələrdən istifadə etməlidir. Proqram üçün işi görən funksional bölmə qrupuna rəhbərlik edən şəxsin mövqeyi tikinti və konsaltinq firmasındakı layihə menecerinin mövqeyinə çox bənzəyir; sahibinin kim olduğuna dair heç bir qeyri-müəyyənliyi yoxdur, lakin onunla müştəri kimi məşğul olmalıdır.

M çoxölçülü təşkilati struktur və proqramın maliyyələşdirilməsi. Adətən tətbiq olunan (və ya ənənəvi) proqram maliyyələşdirilməsi yalnız funksional şöbələr və proqramlar üçün xərclər smetasının hazırlanması üsuludur. Söhbət proqram bölmələri üçün resursların və seçimin təmin edilməsindən və ya funksional bölmələrin təşkilat daxilində və xaricində bazarları müstəqil şəkildə fəth etməsini tələb etməkdən getmir. Bir sözlə, proqramın maliyyələşdirilməsi ümumiyyətlə təşkilati strukturun xüsusiyyətlərini nəzərə almır və onun çevikliyinə təsir göstərmir. Funksional bölmələr arasında vəsaitlərin bölüşdürülməsinin bu üsulu yalnız proqramların icrasına zəmanət verir, eyni zamanda onların həyata keçirilməsi üçün adi maya dəyərindən daha səmərəli hesablanır. Çoxölçülü təşkilati struktur ənənəvi maliyyələşdirmə metodunun bütün üstünlüklərini saxlamağa imkan verir və əlavə olaraq bir sıra başqalarına malikdir.

Çoxölçülü təşkilati strukturun üstünlükləri

Çoxölçülü təşkilati struktur təşkilatın çevikliyini və dəyişən daxili və xarici şərtlərə cavab vermək qabiliyyətini artırmağa imkan verir. Buna təşkilatın həyat qabiliyyəti tələb olunan rəqabətqabiliyyətli qiymətli mallar istehsal etmək və istehlakçıların ehtiyac duyduğu xidmətləri göstərmək qabiliyyətindən asılı olan bölmələrə bölmək yolu ilə nail olunur. Bu struktur istər özəl, istərsə də dövlət, kommersiya və ya qeyri-kommersiya (qeyri-kommersiya) olmasından asılı olmayaraq təşkilat daxilində bazar yaradır və onun həm daxili, həm də xarici müştərilərin ehtiyaclarına cavab vermək qabiliyyətini artırır. “Çoxölçülü”nün struktur vahidləri bir-birindən nisbətən müstəqil olduğu üçün onları istənilən yolla genişləndirmək, azaltmaq, ləğv etmək və ya dəyişdirmək olar. Hər bir bölmənin fəaliyyət göstəricisi hər hansı digər bölmənin analoji göstəricilərindən asılı deyildir ki, bu da icra hakimiyyəti orqanının bölmələrin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsini və ona nəzarəti asanlaşdırır. Hətta icra hakimiyyəti orqanının fəaliyyəti onun fəaliyyətinin bütün istiqamətləri üzrə avtonom şəkildə qiymətləndirilə bilər.

Çoxölçülü struktur funksional bölmələrin və ya proqramların prosedurları bəzən öz-özlüyündə bir məqsədə çevrilən və təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda maneəyə çevrilən xidmət bölmələrinin qurbanına çevrilməsinin qarşısını alaraq bürokratiyadan çəkindirir. Təşkilat daxilində və xaricində müştərilər məhsul və xidmətlərin daxili təminatçılarına nəzarət edir; Təchizatçılar heç vaxt istehlakçılara nəzarət etmirlər. Belə bir təşkilat vasitələrə deyil, məqsədlərə yönəldilir, bürokratiya isə məqsədlərin vasitələrə tabe olması ilə xarakterizə olunur.

Çoxölçülü təşkilati strukturun çatışmazlıqları

Bununla belə, çoxölçülü təşkilati struktur, adi tipli təşkilatlara xas olan bəzi əhəmiyyətli çatışmazlıqlardan məhrum olsa da, bütün çatışmazlıqları tamamilə aradan qaldıra bilmir. Özlüyündə belə bir struktur təşkilat daha aşağı səviyyələrdə mənalı və maraqlı işə zəmanət vermir, lakin onun təkmilləşdirilməsinə töhfə verən yeni ideyaların tətbiqini asanlaşdırır.

Müəssisədə çoxölçülü təşkilati strukturun tətbiqi təşkilatın çevikliyini və şərtlərdəki dəyişikliklərə həssaslığını artırmağın yeganə yolu deyil, bunun ciddi şəkildə öyrənilməsi insanların imkanları haqqında fikirlərinin "çevikliyini artırmağa" imkan verir. təşkilatların. Məhz bu vəziyyət yeni, daha da təkmil təşkilati strukturların yaranmasına kömək etməlidir.

Təşkilati strukturların formalaşması prinsiplərinin həyata keçirilməsi formaları və üsulları onların bir neçə növünü ayırmağa imkan verir. Beləliklə, idarəetmə funksiyalarının diferensiasiya və inteqrasiya səviyyəsinə (dərəcəsinə) görə strukturların iki sinfi fərqləndirilir:

• mərkəzçi inteqrasiya növünə əsaslanan mexaniki və ya bürokratik, piramidal;
• üzvi və ya adaptiv, çoxölçülü, mərkəzçi və sərbəst inteqrasiya növlərinin birləşməsinə əsaslanan.

Mexanik (bürokratik) piramidal strukturlar

Davamlılıq və rasionalizm artıq 20-ci əsrin əvvəllərində təşkilatları idarə etmək üçün bürokratik strukturların formalaşması üçün prioritet parametrlər idi. Alman sosioloqu Maks Veberin o zamanlar formallaşdırdığı bürokratiya anlayışı özündə ehtiva edir aşağıdakı xüsusiyyətlər rasional quruluş:

• hər bir vəzifədə yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin yaranmasına səbəb olan aydın əmək bölgüsü;
• hər bir aşağı səviyyənin daha yüksək səviyyə tərəfindən idarə olunduğu və ona tabe olduğu idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası;
• işçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinin vahidliyini və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsini təmin edən ümumiləşdirilmiş formal qaydalar və standartların bir-biri ilə əlaqəli sisteminin mövcudluğu;
• vəzifəli şəxslərin xidməti vəzifələrini yerinə yetirmələrinin formal şəxsiyyətsizliyi;
• ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq işə qəbul; işçilərin özbaşına ixtisarlardan qorunması.

Piramida bürokratik strukturlarına aşağıdakılar daxildir: xətti, funksional, xətti-funksional, xətti-ştat, bölməli təşkilati strukturlar.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu

Xətti struktur komandanlığın və mərkəzçiliyin birliyi prinsipini həyata keçirir, bütün idarəetmə funksiyalarının bir lider tərəfindən yerinə yetirilməsini, bütün aşağı bölmələrin komandanlıq birliyi hüquqlarına tabe olmasını təmin edir (Şəkil 11.1).

Bu, ən sadə təşkilati idarəetmə strukturlarından biridir. Xətti strukturlarda iyerarxiya aydın şəkildə özünü göstərir: hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan, tabeliyində olan işçilərin təkbaşına idarə edilməsini həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını öz əlində cəmləşdirən bir rəhbər dayanır.

Xətti idarəetmə ilə hər bir əlaqənin və hər bir tabeçiliyin bir lideri var, onun vasitəsilə bütün idarəetmə əmrləri bir anda bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə əlaqələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdir. Söhbət hər bir obyekt üzrə bütün növ işləri yerinə yetirən, işləyib hazırlayan və bu obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar qəbul edən menecerlərin ayrılmasından gedir.

Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar zəncirlə yuxarıdan aşağıya ötürüldüyündən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri ondan yuxarı səviyyənin rəhbərinə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın rəhbərlərinin bir növ iyerarxiyası formalaşır. (məsələn, bölmə rəisi, şöbə müdiri, mağaza müdiri, sahə ustası, mühəndis , sex rəisi, müəssisə direktoru). Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Xətti idarəetmə strukturunda hər bir tabeliyində olan şəxsin öz müdiri, hər bir müdirin isə bir neçə tabeliyində olan işçisi olur. Belə struktur kiçik təşkilatlarda, iri təşkilatlarda isə idarəetmənin ən aşağı səviyyəsində (bölmə, briqada və s.) fəaliyyət göstərir.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var (Cədvəl 11.1).

Cədvəl 11.1

Funksional strukturlarda səlahiyyət və fəaliyyətlərinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyan funksional bölmələr yaradılır. Xətti bağlantılar funksional olanlardan obyektin idarə edilməsi funksiyalarının inteqrasiyası, səlahiyyətlər və məsuliyyətlər toplusu ilə fərqlənir. Əsas odur ki, konkret məsələlər üzrə müəyyən funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə olunur, yəni. hər bir idarəetmə orqanı (və ya icraçı) idarəetmə fəaliyyətinin müəyyən növlərinin yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşmışdır. Bir təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrə (şöbələrə), məsələn, planlaşdırma şöbəsinə, mühasibat uçotuna və s. Beləliklə, təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi funksional meyarlara uyğun olaraq orta səviyyədən başlayaraq bölünür. Buradan ad - funksional idarəetmə strukturu (Şəkil 11.2). Bütün idarəetmə funksiyalarını başa düşməli və yerinə yetirməli olan universal menecerlər əvəzinə, öz sahəsində yüksək səriştəli və müəyyən bir sahəyə (məsələn, planlaşdırma və proqnozlaşdırma) cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti var.

Funksional struktur struktur bölmələr arasında idarəetmə funksiyalarının ayrılması və konsolidasiyası prinsipini həyata keçirir, hər bir aşağı səviyyəli xətti bölmənin idarəetmə funksiyalarını həyata keçirən bir neçə yuxarı səviyyəli menecerlərə tabe olmasını təmin edir. Bu quruluşun üstünlükləri və mənfi cəhətləri Cədvəldə təqdim olunur. 11.2.

Cədvəl 11.2

Mütəxəssislər firmanın ölçüsü ilə idarəetmənin təşkilati strukturu arasında sıx əlaqəyə işarə edirlər. Müəssisənin miqyasının genişlənməsi, daxili münasibətlərin çətinləşməsi şərait yaradır, həmçinin şirkətdaxili idarəetmənin təşkilinin yenidən qurulmasına yönəlmiş kompleks qərarların qəbulunu zəruri edir, şirkətin ölçüsünün artması strukturun dərinləşməsinə səbəb olur. fərqləndirmə (filiallar, idarəetmə səviyyələri, təşkilati bölmələr).

Bu da öz növbəsində inzibati və idarəetmə xərclərinin, habelə koordinasiya ilə bağlı xərclərin artmasına gətirib çıxarır, lakin iri firmaların homojenliyinin üstünlüyünü azaltmır ki, bu da həmin firmaların vahid mərkəzdən idarə olunması ilə bağlıdır. Bununla belə, iri firmalara xas olan struktur differensiasiya müxtəlif təşkilati bölmələrin fəaliyyətinin dolayı (iqtisadi) idarəetmə və koordinasiya üsullarından istifadəni tələb edir.

Komitələrin növləri

İdarəetmə bölmələrinin hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi, qərarların qəbulu zamanı məsləhətləşmələr, səlahiyyət və vəzifələrin müəyyən edilməsi, iş qrafikinin tərtib edilməsi tələb olunan belə işlərdə komitələrdən istifadənin üstünlüyü şübhəsizdir.

Təşkilati strukturların yeni növləri

Hal-hazırda belə struktur növləri inkişaf edir, şəbəkə və virtual təşkilatlar, "daxili" bazarları olan təşkilatlar, çoxölçülü təşkilatlar, bazar yönümlü təşkilatlar, sahibkarlıq təşkilatları, iştirakçı, adhokratiya, intellektual, öyrənən təşkilatlar, dairəvi korporasiyalar və s.

Şəbəkə strukturu o deməkdir ki, təşkilat öz əsas funksiyalarını (istehsal, satış, maliyyə, tədqiqat və inkişaf) kiçik bir ana təşkilatın vasitəçiliyi ilə həyata keçirilən ayrı-ayrı podratçılar arasında bölüşdürür. Hipotetik şəbəkə təşkilatının təşkilati diaqramı Şəkildə göstərilmişdir. 11.10.

Şəbəkə təşkilatları digər növ təşkilatlardan bir sıra cəhətlərinə görə fərqlənir. Birincisi, şəbəkə təşkilatları resursların idarə edilməsinin inzibati formalarından daha çox bazar mexanizmlərinə əsaslanır. İkincisi, bu yaxınlarda yaradılmış şəbəkələrin bir çoxu iştirakçılar üçün daha aktiv və motivasiyalı rol oynayır. Üçüncüsü, artan sayda sənayedə şəbəkələr qrup üzvlərinin - istehsalçılar, təchizatçılar, ticarət və maliyyə şirkətləri tərəfindən əməkdaşlıq və səhmlərin qarşılıqlı mülkiyyətinə əsaslanan təşkilatların birliyidir.

Virtual təşkilat və ya struktur adlanan şəbəkə strukturu ilə sıx bağlıdır. Ənənəvi birləşmə və satınalmalardan fərqli olaraq, virtual təşkilatlardakı tərəfdaşlar xərcləri bölüşür, bir-birinin istehsal təcrübəsindən istifadə edir və beynəlxalq bazarlara çıxış əldə edir.

Gələcəyin şəbəkələşmiş virtual təşkilatlarının əlamətlərini aşağıdakı kimi ümumiləşdirmək olar:

1. güclü əlaqələr yaratmaq üçün informasiya texnologiyalarından istifadə;
2. yeni imkanların reallaşdırılması üçün qüvvələrin birləşdirilməsi;
3. ənənəvi sərhədlərin olmaması - istehsalçılar, təchizatçılar, müştərilər arasında sıx əməkdaşlıq ilə bir şirkətin harada başladığını və digərinin harada bitdiyini müəyyən etmək çətindir;
4. bu cür təşkilatların əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları Cədvəldə verilmişdir. 11.7;
5. güvən - tərəfdaşlar hər birinin taleyinin digərindən asılı olduğunu anlayaraq "ortaq tale" hissini bölüşürlər;
6. Mükəmməllik – Hər bir tərəfdaş öz “əsas səriştələrini” birliyə gətirdiyi üçün hər cəhətdən müasir olan bir təşkilat yaratmaq mümkündür.

Cədvəl 11.7

Çoxölçülü təşkilat. Bu termin ilk dəfə 1974-cü ildə U.Qoqqin tərəfindən Dow Corning Corporation-ın strukturunu təsvir edərkən istifadə edilmişdir. Çoxölçülü təşkilatlar ənənəvi tipli təşkilati strukturlara alternativdir. Bildiyimiz kimi, ənənəvi təşkilati strukturlarda təşkilati bölmələrin bölgüsü, bir qayda olaraq, aşağıdakı meyarlardan birinə uyğun olaraq baş verir:

• funksional (maliyyə, istehsal, marketinq);
• ərzaq məhsulları (məsələn, müxtəlif mal və xidmətlər istehsal edən fabriklər və ya istehsal bölmələri);
• bazar (məsələn, regional prinsip və ya istehlakçı növü üzrə).

Fəaliyyətin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq təşkilati strukturun qurulmasında bu və ya digər meyar üstünlük təşkil edir. Zamanla, şirkətin özündə olan xarici dəyişikliklərin və dəyişikliklərin (ölçüsü, fəaliyyət miqyası, digər daxili amillər) təsiri altında şirkətin özünün təşkilati strukturu və bölmə bölmələrinin üstünlük təşkil edən prinsipi dəyişə bilər. Məsələn, regional bazarlara çıxışla ənənəvi xətti-funksional struktur regional bölməyə çevrilə bilər. Eyni zamanda, yenidən təşkil kifayət qədər uzun və mürəkkəb prosesdir.

Dinamik xarici mühitdə şirkət dəyişikliklərə dərhal reaksiya verməyi bacarmalıdır, buna görə də yenidən qurulmasına ehtiyac olmayan bir struktur tələb olunur. Belə bir quruluş çoxölçülü bir təşkilatdır.

Çoxölçülü təşkilatlar struktur bölmələrinin eyni vaxtda bir neçə funksiyanı yerinə yetirdiyi təşkilatlardır (sanki bir neçə ölçüdə) (Şəkil 11.11), məsələn:

• öz istehsalat fəaliyyətini zəruri resurslarla təmin etmək;
• konkret istehlakçı və ya bazar üçün müəyyən növ məhsul və ya xidmət istehsal etmək;
• öz məhsullarının satışını (paylanmasını) təmin edir və konkret istehlakçıya xidmət göstərir.

Çoxölçülü təşkilatın əsasını hər üç funksiyanı həyata keçirən muxtar işçi qrup (bölmə) təşkil edir: təchizat, istehsal, paylama.

Belə bir qrup "mənfəət mərkəzi" ola bilər. Bəzən bunlar müstəqil şirkətlər ola bilər.

Bölmələr təşkilati struktura asanlıqla daxil edilir və onu tərk edə bilər, onların həyat qabiliyyəti tələb olunan mal və xidmətlər istehsal etmək qabiliyyətindən asılıdır. Məhsul və ya xidmət yönümlü bölmələr müqavilə əsasında daxili və xarici təchizatçılara ödənişlər edir. Funksional bölmələr (istehsalat, anbar, kadrlar, mühasibatlıq) əsasən şirkətin digər bölmələrinə xidmət göstərir, onlar üçün təchizatçı olur. Beləliklə, təşkilat daxilində daxili bazar mövcuddur. Bölmələr daxili və xarici müştərilərin dəyişən ehtiyaclarına çevik cavab verir. İstehlakçılar avtomatik olaraq təchizatçılarına nəzarət edirlər. Eyni zamanda, bölmənin fəaliyyəti digər bölmənin işindən asılı deyildir ki, bu da bölmənin işinə nəzarəti və qiymətləndirilməsini asanlaşdırır.

Çoxölçülü təşkilatların xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

• departament büdcələri şöbələrin özləri tərəfindən hazırlanır, şirkət onlara investisiya qoyur və ya kreditlər verir;
• çoxölçülü təşkilatlarda ikiölçülü matris modelində olduğu kimi ikili tabeçilik yoxdur, qrupun rəhbərliyi birdir;
• çoxölçülü təşkilat daxilində bir çox bölmələr də çoxölçülü ola bilər. Bütövlükdə təşkilat çoxölçülü olmasa belə, bölmələr çoxölçülü də ola bilər (məsələn, iri korporasiyanın regional bölməsi çoxölçülü struktura malik ola bilər, korporasiya isə bütövlükdə bölmə strukturudur);
• bütövlükdə təşkilati strukturun hər hansı yenidən qurulmasına ehtiyac yoxdur və muxtar qrupların, bölmələrin münasibətləri sadəcə yaradıla, ləğv edilə və ya dəyişdirilə bilər;
• təşkilatın hər bir bölməsi tamamilə muxtar ola bilər, həm işə götürmə, həm də hazır məhsulların satışı və s.;
• muxtar qrupların işinin səmərəliliyinin əsas göstəricisi alınan mənfəətdir; bu, qrupların fəaliyyətinə təhlil və nəzarəti asanlaşdırır, bürokratlaşmanı azaldır, idarəetmə sistemi daha səmərəli işləyir.

Çoxölçülü təşkilatların əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları Cədvəldə verilmişdir. 11.8.

Cədvəl 11.8

Dairənin təşkili. Dairəvi təşkilatın əsas prinsipi demokratik iyerarxiyadır. Liderlər komandir deyil, daha çox lider kimi davranırlar. Ənənəvi təşkilatların iyerarxik strukturundan fərqli olaraq dairəvi təşkilat rəhbərlərin bölünməz səlahiyyətlərinin olmaması, təşkilatın hər bir üzvünün idarəetmədə iştirakının mümkünlüyü, təşkilatın hər bir üzvünün rəhbərliyi tərəfindən kollektiv qərarların qəbul edilməsi kimi xüsusiyyətlərə malikdir. Bu prinsiplər dairəvi təşkilatın strukturunun xüsusiyyətləri vasitəsilə həyata keçirilir ki, bunlardan da əsas odur ki, hər bir rəhbərin ətrafında şura formalaşır (şək. 11.12).

Hər bir şuraya bölmə rəhbərindən əlavə, onun tabeliyində olan şəxslər, habelə üçüncü şəxslərin nümayəndələri - digər struktur bölmələrinin rəhbərləri, kənar müştərilər və istehlakçılar, ictimaiyyət nümayəndələri daxildir. Şurada iştirak menecerlər üçün məcburidir, tabeliyində olanlar üçün isə könüllüdür.

virtual təşkilat. Virtual təşkilat anlayışının yaranması 1992-ci ildə U.Devidou və M.Malounun “Virtual korporasiya” monoqrafiyasının nəşri ilə bağlıdır.

Virtual təşkilat müxtəlif müəssisələrin insan, maliyyə, maddi, təşkilati, texnoloji və digər resurslarının birləşməsini və kompüter şəbəkələrindən istifadə edərək inteqrasiyasını özündə cəmləşdirən şəbəkədir. Bu, yeni məhsulun sürətli yaradılmasına və onun bazara çıxarılmasına ən uyğunlaşdırılmış çevik və dinamik təşkilati sistem yaratmağa imkan verir. Virtual təşkilatın coğrafi mərkəzi yoxdur, onun bölmələrinin fəaliyyəti müasir informasiya texnologiyaları və telekommunikasiya vasitələri ilə əlaqələndirilir.

İnformasiya texnologiyalarının inkişafı menecerlərin iş yerində fiziki mövcudluğunu lüzumsuz etməyə imkan verdi. Virtual birləşmələr dizayn prinsipinə görə qruplaşdırılır, yəni. müvəqqəti olaraq.

müəyyən məhsul yaratmaq, layihə həyata keçirmək, mənfəət əldə etmək zərurəti yarandığından. Virtual təşkilat konsepsiyası prinsipcə yeni biznes imkanları yaradır və 21-ci əsrdə geniş istifadə olunur.

“Daxili bazarı” olan təşkilat. Təşkilati strukturların təkamülü tədricən iyerarxik bürokratik strukturlardan matris və layihə strukturlarına, son onilliklərdə isə mərkəzləşdirilməmiş şəbəkələrə və biznes bölmələrinə doğru inkişaf edir.

“Daxili bazarlar” anlayışı iyerarxik strukturdan tamamilə fərqlidir. Bu, bir tərəfdən təşkilat daxilində sahibkarlıq potensialından istifadə etməyə imkan verir, digər tərəfdən isə bazar münasibətlərinin mənfi cəhətlərinə malikdir.

Belə təşkilatların əsas prinsipi şöbələrin (həm xətti, həm də funksional) geniş muxtariyyətidir. Bölmələrə əmtəə və xidmətlərin alqı-satqısı ilə məşğul olan, şirkətdaxili və firmalararası əlaqə ilə məşğul olan muxtar “daxili müəssisələr” kimi baxılır.

"Daxili bazarları" olan təşkilatların formalaşması və fəaliyyət prinsiplərini sadalayırıq:

1. İyerarxiyanın daxili biznes bölmələrinə çevrilməsi. Bütün bölmələr fəaliyyətin nəticələrinə cavabdeh olan muxtar "daxili müəssisələrə" çevrilir.

2. İqtisadi infrastrukturun, o cümlədən ümumi hesabatlılıq, kommunikasiya və həvəsləndirmə sistemlərinin yaradılması.

3. Sinerjinin məqsədyönlü stimullaşdırılması.

4. Bütün şöbələr nəticələrə görə hesabat verir, yaradıcı sahibkarlıq təşviq edilir. Hər bir bölmə öz fəaliyyətini müstəqil idarə edən və resursları idarə edən kiçik ayrıca şirkət kimi qəbul edilir. Bölmələrə təşkilat daxilində və ondan kənarda biznes əməliyyatları aparmaq azadlığı verilir.

5. Köməkçi funksional bölmələr öz xidmətlərini həm firmanın digər bölmələrinə, həm də xarici müştərilərə satan ticarət mərkəzləridir.

Beləliklə, təşkilatların və təşkilati strukturların inkişaf tendensiyalarını nəzərə alaraq qeyd etmək olar ki, müasir təşkilat:

• bazar yönümlü təşkilat. Bunlar bütün hissələrinin (Ar-ge, istehsal, insan resursları, marketinq, qaynaq, satış, maliyyə, xidmət) bir bazar və ya bazar ətrafında toplandığı üzvi, sürətlə uyğunlaşa bilən bölmə və ya matris təşkilatlardır. Bunlar "bazar tərəfindən idarə olunan" təşkilatlardır;
• sahibkarlıq təşkilatı, yəni. idarə olunan resurslardan daha çox böyüməyə və mövcud imkanlara və nailiyyətlərə diqqət yetirən təşkilat;
• iştirakçı təşkilat - işçilərin idarəetmədə maksimum iştirakını təmin edən təşkilat;
• adhocracy təşkilatı - işçilərin hərəkətlərində yüksək dərəcədə sərbəstlikdən, onların səriştəsindən və ortaya çıxan problemləri müstəqil həll etmək bacarığından istifadə edən təşkilat. Bu, qeyri-rəsmi üfüqi bağlantıların üstünlük təşkil etdiyi bir matris, layihə, şəbəkə tipli üzvi quruluşdur. Çox vaxt təşkilatın strukturu tamamilə yoxdur, iyerarxik quruluş daim dəyişir, şaquli və üfüqi əlaqələr əsasən qeyri-rəsmi olur;

Təşkilati strukturların qurulması təcrübəsinin təhlili göstərir ki, idarəetmə bölmələrinin formalaşmasına təşkilatın xarici və daxili mühiti əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Bütün təşkilatlar üçün idarəetmə strukturunun vahid modelinin tətbiqinin mümkünsüzlüyünün əsas səbəbi budur. Bundan əlavə, bu qeyri-mümkünlük müəyyən bir təşkilatın spesifik xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. Müasir effektiv idarəetmə strukturunun yaradılması əsas götürülməlidir elmi metodlar və təşkilati strukturların qurulması prinsipləri.

Ev xüsusiyyətşirkətdaxili idarəetmənin yeni sistemləri aşağıdakılardan ibarət olmalıdır: uzunmüddətli perspektivə istiqamətlənmə; fundamental tədqiqatların aparılması; əməliyyatların diversifikasiyası; innovativ fəaliyyət; kollektivin yaradıcılıq fəaliyyətindən maksimum istifadə. Mərkəzdən kənarlaşdırma, idarəetmə aparatında səviyyələrin azaldılması, işçilərin irəli çəkilməsi və onların real nəticələrdən asılı olaraq maaşlarının ödənilməsi idarəetmə aparatında dəyişikliklərin əsas istiqamətlərinə çevriləcək.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının modifikasiyası prosesi bir sıra konkret sahələrdə inkişaf edir. Əsas olanlar aşağıdakılardır.

1. İstehsal və marketinq əməliyyatlarının mərkəzsizləşdirilməsinin həyata keçirilməsi. Bu məqsədlə ən böyük şirkətlər daxilində mənfəət və zərərə tam cavabdeh olan yarı-muxtar və ya muxtar filiallar artıq yaradılmış və ya yaradılmaqdadır. İstehsal və marketinq fəaliyyətinin təşkili üçün tam məsuliyyət bu şöbələrə həvalə edilmişdir. Hər bir şöbə öz fəaliyyətini tam maliyyələşdirir, istənilən təşkilatlarla kommersiya əsasında tərəfdaşlıq edir.

2. İnnovativ genişlənmə, yeni bazarların axtarışı və əməliyyatların şaxələndirilməsi. Bu istiqamət çərçivəsində yaradılması ilə həyata keçirilir böyük şirkətlər innovativ firmalar yeni məhsul və texnologiyaların istehsalına və bazarlarda müstəqil şəkildə təşviqinə yönəlmiş və "risk maliyyələşdirmə" prinsipləri əsasında fəaliyyət göstərirlər. Böyük şirkətlərin geniş yayılmış təcrübəsi ən perspektivli sahələrdə, ən qısa müddətdə bazarda güclü mövqe qazanmağa yönəlmiş kiçik müəssisələrin yaradılmasıdır.

3. Bürokratikləşdirmə, kadrların yaradıcı istehsal səmərəliliyinin daim yüksəldilməsi. Bu məqsədlə çoxşaxəli tədbirlər həyata keçirilir, o cümlədən əməkdaşlar arasında pay bölgüsü və onların işçilərinin kollektiv mülkiyyətində olan müəssisələrin formalaşdırılması.

Müasir şəraitdə ölkəmiz üçün nəinki əsaslı şəkildə yeni təşkilat formaları, nəinki kökündən fərqli idarəetmə üsulları, həm də keçid fəaliyyət rejimləri, bir strukturun tədricən digərinə çevrilməsi tələb olunur. Necə olduğunu tam nəzərə almaq üçün daxili xüsusiyyətlər təşkilatlarda, eləcə də dinamik şəkildə dəyişən xarici şəraitdə, eləcə də yaranan mütərəqqi tendensiyalarda müəssisələrin formalaşması və yenidən təşkilinə sistemli yanaşmadan istifadə etmək lazımdır.

Təşkilati strukturun formalaşmasına sistemli yanaşma aşağıdakılarda özünü göstərir:

• idarəetmə tapşırıqlarının heç birini diqqətdən qaçırmayın, onsuz məqsədlərin həyata keçirilməsi natamam olacaq;
• bu vəzifələrlə əlaqədar olaraq idarəetmə şaquli xətti boyunca funksiyalar, hüquqlar və vəzifələr sistemini müəyyən etmək və bir-biri ilə əlaqələndirmək;
• idarəetmə üfüqi boyunca bütün əlaqələri və əlaqələri araşdırmaq və institutsionallaşdırmaq, yəni. ümumi cari vəzifələrin yerinə yetirilməsi və perspektivli funksiyalararası proqramların həyata keçirilməsində müxtəlif zəbtlərin və idarəetmə orqanlarının fəaliyyətini əlaqələndirmək;
• şaquli və üfüqi idarəetmənin üzvi birləşməsini təmin etmək, yəni verilmiş şərait üçün idarəetmədə mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmənin optimal nisbətinin tapılması deməkdir.

Bütün bunlar strukturların layihələndirilməsi üçün diqqətlə işlənmiş addım-addım proseduru, məqsədlər sisteminin ətraflı təhlilini və müəyyənləşdirilməsini, təşkilati bölmələrin və onların əlaqələndirilməsi formalarının düşünülmüş şəkildə seçilməsini və müvafiq sənədlərin hazırlanmasını tələb edir.