Layihə cədvəlinin idarə edilməsinə nə daxildir. Project Timeline (Layihə Cədvəli) İdarəetmə - Ümumi Anlayışlar

Bu məqalədə layihənin planlaşdırılması üsullarından bəhs edilir, təhlil edilir, metodların xüsusiyyətləri, onların üstünlükləri və çatışmazlıqları sadalanır. Layihənin növündən və xüsusiyyətlərindən asılı olaraq layihənin idarə edilməsi metodlarından istifadəyə dair tövsiyələr verilir.

Layihənin idarə edilməsi layihənin tələblərinə cavab vermək üçün layihənin işinə bilik, bacarıq, alət və texnikanın tətbiqidir. Nəticə effektiv idarəetmə- layihənin tələb olunan vaxt çərçivəsində, büdcədə və ilkin tələblərə uyğun həyata keçirilməsi. Layihənin idarə edilməsi üçün əsas uğur faktoru aydın, əvvəlcədən müəyyən edilmiş layihə cədvəlinə malik olmaqdır.

Cədvəlin hazırlanması layihə cədvəlini yaratmaq üçün fəaliyyətlərin ardıcıllığını, onların müddətini, resurs tələblərini və vaxt məhdudiyyətlərini təhlil etmək prosesidir. Planlaşdırma alətinə fəaliyyətlərin, müddətlərin və resursların daxil edilməsi layihə fəaliyyətləri üçün planlaşdırılmış tamamlanma tarixləri ilə cədvəl yaradır. Məqbul layihə cədvəlinin hazırlanması tez-tez təkrarlanan prosesdir, yəni cədvəlin hazırlanmasında konkret addımlar dəfələrlə baş verir. Nəticədə, əməliyyatlar üçün planlaşdırılan başlanğıc və bitmə tarixləri və layihə mərhələləri müəyyən edilir. Layihə cədvəlinin idarə edilməsinə bütün planlaşdırma, nəzarət və düzəldici cədvəl fəaliyyətləri daxildir. Resurslardan ən çox istifadə etməyə imkan verən layihə cədvəlidir təsirli yoldur, onları ehtiyac duyduqları tarixlərdə cəlb edin və resurslara ehtiyac qalmadıqda buraxın. Maliyyə nöqteyi-nəzərindən şirkət öz ödənişlərini layihə qrafiki vasitəsilə planlaşdıra biləcək və beləliklə, nağd pul boşluqları kimi neqativ halların qarşısını alacaq. Cədvələ yenidən baxılması və onun real olması işin gedişi, layihənin idarə edilməsi planının dəyişməsi və risk hadisələrinin xarakteri müəyyən edildikdə layihə boyu davam edir. Aşağıda layihənin vaxtının idarə edilməsi diaqramı verilmişdir (Şəkil 1).

Şəkil 1. Layihənin Vaxt İdarəetmə Diaqramı

Layihəni idarə edərkən, layihəni planlaşdırmaq üçün aşağıdakı əsas üsullardan istifadə olunur:

1. PERT üsulu.
2. Kritik yol metodu.
3. Metod kritik zəncir.

PERT metodu

O, 50-ci illərin sonlarında ABŞ Hərbi Dəniz Qüvvələrində qayığın inkişafını sürətləndirmək üçün yaradılmışdır ballistik raket"Polaris". Bu silah sisteminin inkişafı bir neçə min özəl podratçı və dövlət təşkilatının koordinasiyasını tələb etdi. İşin koordinasiyası o qədər uğurlu oldu ki, bütün layihə vaxtından iki il əvvəl tamamlandı. Bu, ABŞ Hərbi Dəniz Qüvvələrində, Hərbi Hava Qüvvələrində və Ordu Mumlarında digər silah inkişaf proqramlarında PERT-in daha da istifadəsinə səbəb oldu. Hal-hazırda sənayedə, eləcə də xidmət təşkilatlarında geniş istifadə olunur.

Adətən edərkən elmi araşdırma və inkişaf, müxtəlif işləri yerinə yetirmək üçün lazım olan vaxt əvvəlcədən məlum deyil. Buna görə də, PERT-dən istifadə edərkən, iş müddətinin təyin edilməsində qeyri-müəyyənlik nəzərə alınır. Metod layihənin müxtəlif mərhələlərinin müəyyən müddət ərzində başa çatdırılması ehtimalını müəyyən etməyə, həmçinin layihənin gözlənilən müddətini hesablamağa imkan verir. PERT-dən istifadənin mühüm və son dərəcə faydalı nəticəsi layihə darboğazlarının müəyyən edilməsidir. Başqa sözlə, həmin əsərlər eyniləşdirilir ki, ilə böyük ehtimalla layihənin tamamlanmasını gecikdirə bilər. Bu yolla, hətta iş başlamazdan əvvəl layihə meneceri gecikmələrin harada gözlənilə biləcəyini bilir. Almaq imkanı var zəruri tədbirlər mümkün gecikmələri aradan qaldırmaq və layihənin vaxtında icrasını təmin etmək üçün.

PERT metodunun bir sıra xüsusiyyətlərini qeyd etmək olar:

• PERT yalnız böyük layihələr üçün istifadə edilməlidir böyük məbləğəsərləri (300-dən çox). Kritik yolda kifayət qədər sayda işdən əlavə, bu, onların müddətlərinin təsadüfi dəyişənlərinin müstəqil olmasını təmin edəcəkdir.
• PERT-i tətbiq etmək üçün hər bir layihə fəaliyyəti üçün optimist, pessimist və ən çox ehtimal olunan müddətlərin təxminlərini əldə etmək üçün ekspertləri seçmək və onların işini təşkil etmək lazımdır. PERT tətbiqinin keyfiyyəti bu işin keyfiyyətindən asılı olacaq.
• PERT layihə müddətini az qiymətləndirir. Nə qədər çox paralel işləyən işlər, bir o qədər ciddi səhvdir. Bunu aradan qaldırmaq üçün Monte Karlo metodundan istifadə etməlisiniz.
• Layihənin həyata keçirilməsi zamanı kritik yol PERT metodundan istifadə etməklə əldə ediləndən fərqli bir yol ola bilər. Müəyyən bir layihə işinin kritiklik dərəcəsi də konkret icradan asılıdır. Yalnız işin kritik olması ehtimalından danışmaq olar.

PERT nəzərə almır mövcud məhdudiyyətlər layihəni vaxtında başa çatdırmağa çalışan layihə menecerinin resursları və hərəkətləri haqqında. PERT-in uğurlu olması üçün bir fərziyyə irəli sürmək lazımdır: kritik yolda fəaliyyət müddətlərinin bütün təsadüfi dəyişənləri müstəqildir. Əks halda, bu, layihə müddətindəki fərqə təsir edəcək.

PERT və CPM arasındakı əsas fərq iş müddətlərinin nəzərə alınmasıdır təsadüfi dəyişənlər. Başqa sözlə desək, PERT layihənin real müddətinin qeyri-müəyyənliyini nəzərə almağa, onun həyata keçirilmə vaxtını qiymətləndirməyə və təhlil etməyə imkan verir.

PERT metodu PERT β-paylanmasının orta dəyərindən istifadə etməklə işin müddətini müəyyən etmək üçün ehtimal yanaşmasını həyata keçirir, tədqiqat və inkişaf layihələrində geniş istifadə olunur, çünki işin vaxtında qeyri-müəyyənliyini nəzərə almağa imkan verir.

Kritik yol metodu

Bir çox cəhətdən PERT-ə bənzəyir, lakin Dupont de Nemours tərəfindən müstəqil olaraq hazırlanmışdır. Əslində, hər iki üsul - PERT və CPM - demək olar ki, eyni vaxtda hazırlanmışdır. İkisi arasındakı əsas fərq, CPM-nin iş müddətində təsadüfi dalğalanmaları nəzərə almamasıdır. Bunun əvəzinə işin müddəti ayrılan resursların miqdarına mütənasib olduğu və resursların miqdarını dəyişdirməklə işin müddətini və layihənin tamamlanma vaxtını dəyişdirmək mümkün olduğu güman edilir. Beləliklə, MCP-dən istifadə edərkən, oxşar layihələrin həyata keçirilməsində mövcud təcrübə əsasında mövcud resurslarla işin müddəti arasında əlaqə qurulur. Daha sonra xərclər və layihənin müddəti arasındakı uyğunluqlar qiymətləndirilir.

MCP layihə modeli üçün aşağıdakı tələbləri qoyur:

1. Layihə yaxşı müəyyən edilmiş fəaliyyətlər toplusundan ibarətdir. Layihənin icrası zamanı bütün işlər tamamlanmalıdır və başqa iş yarana bilməz.
2. Hər bir iş üçün onun icra müddəti məlumdur.
3. Bir çox əsərdə üstünlük əlaqəsi təqdim edilmişdir. Hər bir sonrakı işin başlanmasına yalnız əvvəlki işlərin sonu və üstünlük əlaqəsi təsir edir.

1. İrəli keçin. Layihə işini başa çatdırmaq üçün mümkün olan ən erkən vaxtı hesablayın.
2. Geri keçid. Layihə işi üçün mümkün olan ən son tamamlanma tarixini hesablayın.

Nəticədə ortaya çıxan erkən başlanğıc və bitmə tarixləri həmişə layihə cədvəli deyil; onlar fəaliyyət müddətlərinə, məntiqi əlaqələrə, səbəblərə, gecikmələrə və digər məlum məhdudiyyətlərə uyğun olaraq fəaliyyətlərin planlaşdırıla biləcəyi müddətləri göstərir.

Təxmin edilən erkən və gec başlama və bitirmə tarixləri, gec və erkən iş tarixləri arasındakı fərq kimi müəyyən edilən əməliyyatın ümumi boşalmasından təsirlənə bilər. Bu, cədvəlin çevik olmasına imkan verir və müsbət, mənfi və ya sıfır ola bilər. Şəbəkədəki hər hansı bir yol üçün "tam boşluq" kimi adlandırılan planlaşdırma çevikliyi erkən və gec tarixlər arasındakı müsbət fərqlə ölçülür. Kritik yollarda ya sıfır, ya da mənfi boşluq var və kritik yolda planlaşdırılan fəaliyyətlər “kritik fəaliyyətlər” adlanır. Kritik yol adətən sıfır ümumi boşluq, yəni şəbəkədəki ən uzun yol ilə xarakterizə olunur. Şəbəkələrdə kritik nöqtəyə yaxın olan bir neçə yol ola bilər. Sıfır və ya müsbət ümumi boşluq olan şəbəkədə yollar yaratmaq üçün fəaliyyət müddətlərini, məntiqi əlaqələri, aparıcıları, gecikmələri və digər vaxt məhdudiyyətlərini uyğunlaşdırmaq lazım ola bilər. Şəbəkədəki yolun tam boşluğunu hesabladıqdan sonra sərbəst boşluq da müəyyən edilə bilər - bu şəbəkə yolunda hər hansı dərhal sonrakı əməliyyatın erkən başlama gecikməsinə səbəb olmadan əməliyyatın gecikdirilə biləcəyi müddət.

Kritik yolu hesablamaq üçün bu addımları yerinə yetirin:

• İş nömrəsi və ya WBS nömrəsi ilə bütün işləri (əməliyyatları) sadalayın.
• Hər bir əməliyyat üçün asılılıqları sadalayın.
• Hər əməliyyatın müddətini qeyd edin.
• Hesablayın erkən tarix hər bir iş üçün başlanğıc və erkən bitmə tarixi. Müvafiq olaraq, erkən başlanğıc tarixlərini hesablayarkən, bu əməliyyatın mövcud olduğu bütün asılılıqlar nəzərə alınmalıdır.
• Fəaliyyətlər arasında mövcud asılılıqları nəzərə alaraq hər bir fəaliyyət üçün gec başlama və gec bitmə tarixlərini hesablayın.
• Erkən və gec başlama (və ya bitmə) tarixləri arasındakı fərq kimi hər bir fəaliyyət üçün boşluq hesablayın. Boşluq həmişə müsbət bir dəyərdir.
• Sıfır boşluq ilə hər bir fəaliyyətin müddətini cəmləməklə layihənin kritik yolunu müəyyənləşdirin.

CPM tərəfindən təklif olunan üsul hazırda geniş istifadə olunur, lakin onun çatışmazlıqları var. Yalnız nisbətən asan başa düşülən layihələr CPM metodu ilə optimallaşdırıla bilər ki, burada bir hərəkətin icra müddətini proqnozlaşdırmaq çətin deyil. Buna görə də, müxtəlif sistemlər hazırlayarkən və ya qurarkən (intellektual vəzifələrdən biri kifayət qədər həll olunmadıqda) uzun müddətə) CPM yalnız şərti olaraq tətbiq edilə bilər.

Nəticədə, MCP resurs məhdudiyyətlərini nəzərə ala bilmir, işin qeyri-müəyyənliyini nəzərə almır, layihənin mümkün risklərini, işin keyfiyyətini nəzərə almır.

Standish Group-un ənənəvi layihələrin idarə edilməsi metodları üzrə apardığı geniş araşdırmaya görə, layihələrin yalnız 44%-i adətən vaxtında tamamlanır. Orta hesabla, layihələr ilkin planlaşdırılan müddətin 222%-ni, ilkin büdcənin 189%-ni təşkil edir. Layihələrin 70%-i layihə işlərinin ilkin həcmini azaldır, layihələrin 30%-i vaxtından əvvəl bağlanır.

Layihə cədvəlinin işlənib hazırlanmasının bu üsulu sərt vaxt çərçivələrinin olmadığı layihələrdə istifadə olunur və layihə həm daxili ehtiyaclar, həm də xarici müştərilər üçün həyata keçirilə bilər. Onların pozulması çox güman ki, layihənin çatdırılmasında müvəqqəti dəyişiklik və layihə menecerinə qarşı sanksiyalara və müvafiq cəzalara səbəb olacaq.

Kritik zəncir metodu

Metod ilk dəfə 1997-ci ildə Qoldrattın "Kritik Zəncir" kitabında təsvir edilmişdir, metod texnika baxımından yaxın olduğu üçün mütəxəssislərin geniş dəstəyi ilə qarşılanmışdır. klassik üsul PERT (resurs keçidləri əslində şəbəkə modelinin resurslara uzantısı idi) və hesablama alqoritmləri sürət baxımından olduqca sadə və səmərəli olduğu ortaya çıxdı. Buferlərin hesablanması da sadə idi və PERT metodunun bəzi əlavələrində işlərin müddətinin hesablanması metodologiyasına bənzəyirdi və bir çox təşkilatlarda qurulmuş təcrübəyə uyğun gəlirdi.

Layihələrin idarə edilməsində çox böyük bir problem var - layihələrin əhəmiyyətli bir hissəsi son tarixləri əhəmiyyətli dərəcədə aşmaqla həyata keçirilir ki, bu da bu layihələrin uğuruna mənfi təsir göstərir. Layihənin sürətli tamamlanması son dərəcə əhəmiyyətlidir və birbaşa qazancla bağlıdır, buna görə də bacaran şirkətlər qısa müddət layihələrini həyata keçirmək, ciddi var rəqabət üstünlüyü mütəmadi olaraq son tarixləri qaçıranlarla müqayisədə. Məhz buna görə də Qoldratt layihəni ən qısa müddətdə başa çatdırmağı əsas məqsəd seçdi.

görə hərəkət edərək, müəyyən edirik problemli sahələr layihənin sürətinə birbaşa təsir edən CPM / PERT tərəfindən layihənin idarə edilməsi. Bu təhlilin nəticəsi aşağıdakı problemlərin siyahısı oldu:

1. Vaxt qazancını köçürmək mümkün deyil.
2. İş ona ayrılan bütün vaxtı alır.
3. Rəssamlar əsər təqdim etmirlər növbəti mərhələ vaxtından əvvəl icra edildiyi təqdirdə.
4. Hər bir işin müddətini dəqiq təxmin etmək mümkün deyil.
5. İşin yerinə yetirilmə müddətləri pozulduqda, büdcənin artırılması və ya işin həcminin azalması ilə bağlı düzəliş tədbirləri həyata keçirilir.
6. Lazımi resursları digər layihələr tutur.
7. Tapşırığı yerinə yetirmək üçün tələb olunan kritik olmayan yol fəaliyyətləri hələ tamamlanmayıb.

Problemlərin hər birinin ətraflı təhlilindən sonra Qoldratt problemlərin həllinə öz yanaşmasını təklif etdi:

1. 50% qeyri-müəyyənlik üst-üstə düşən vaxt təxminlərindən istifadə edin.
2. İfaçılar iş vaxtı ilə bağlı rəhbərliyin təzyiqindən qorunur. İfaçıların öz tapşırığında gərgin əməyini təmin edin.
3. Hər tapşırıq üçün son tarix təyin etməkdənsə, layihənin bitmə tarixinə diqqət yetirin.
4. Layihə buferinin tətbiqi qeyri-müəyyənliyi kompensasiya etmək üçün layihə üçün ümumi vaxt marjasıdır.
5. Resurs buferlərinin tətbiqi kritik zəncirdə istifadə olunan resursların tezliklə bu layihə üçün tapşırığın icrasına keçmək lazım olacağı barədə bildirişdir.
6. Təchizat buferlərinin tətbiqi qeyri-kritik dövrədə işləri yerinə yetirərkən qeyri-müəyyənliyi əhatə etmək üçün müvəqqəti ehtiyatdır.

Beləliklə, o, ardıcılları tərəfindən daha da inkişaf etdirilən layihə cədvəlinin idarə edilməsinin yeni metodunun formalaşmasının əsasını qoydu.

Resurs məhdudiyyətləri əsasında layihəni yenidən planlaşdıran şəbəkə təhlili metodunu təmsil edir. İlkin olaraq, layihənin şəbəkə diaqramı asılılıq və məhdudiyyətlər nəzərə alınmaqla, müddət təxminləri əsasında qurulur. Sonra kritik yol hesablanır. Kritik yol müəyyən edildikdən sonra resursların mövcudluğu nəzərə alınır və nəticədə resurs məhdudiyyətləri nəzərə alınmaqla qrafik müəyyən edilir. Nəticə cədvəli tez-tez dəyişdirilmiş kritik yola malikdir.

Resurs məhdudiyyətləri olan kritik yol "kritik zəncir" kimi tanınır. Kritik zəncir metodu qeyri-müəyyənliyi idarə etmək üçün işsiz fəaliyyətlər şəklində müddət tamponlarını əlavə edir. Kritik zəncirin sonunda yerləşən buferlərdən biri dizayn buferi kimi tanınır və statusun tamamlanma tarixini kritik zəncirdəki gecikmələrdən qoruyur. "Yem buferləri" kimi tanınan əlavə buferlər kritik zəncirdən kənardan bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyət zəncirlərinin kritik zəncirə daxil olduğu hər bir nöqtədə yerləşir. Besleme tamponları beləliklə, kritik dövrəni gələn dövrələrdən geri qalmaqdan qoruyur. Hər bir buferin ölçüsü bu buferə aparan asılı əməliyyatlar zəncirinin müddətindəki qeyri-müəyyənliyi nəzərə almalıdır. Cədvəl bufer fəaliyyətləri müəyyən edildikdən sonra, cədvəl fəaliyyətləri ən son planlaşdırılan başlanğıc və bitmə tarixləri üçün planlaşdırılır. Beləliklə, kritik zəncir metodu şəbəkə yollarının tam boşluğunu idarə etmək əvəzinə, buferlərin qalan müddətlərini əməliyyat zəncirlərinin qalan müddətləri ilə uyğunlaşdırmaqla idarə etməyə cəmlənir.

Kritik zəncir metodunun əsas xüsusiyyətlərini təsvir edək:

1. Metod layihənin sürətlə həyata keçirilməsinə yönəlib.
2. Məhdud bərpa olunan mənbələr şəraitində layihə cədvəlini idarə etməyə imkan verir.
3. İşin müddətinin qeyri-müəyyənliyini nəzərə alır.
4. Sizə məqsədlərinə çatmaq üçün layihə komandasını səfərbər etməyə imkan verir, təşkilati və psixoloji mexanizmlər stimullaşdırma.
5. Təchizat və dizayn buferlərinin qiymətləndirilməsi problemi var.

Kritik zəncir metodunun son tarix təyin olunduğu və layihənin xarici müştəri üçün həyata keçirildiyi layihələrdə tətbiq edilməsi məqsədəuyğundur. Bir qayda olaraq, bu cür layihələr vaxtında tamamlanır, baxmayaraq ki, işin sürəti və həcmi mövcud vəziyyətə uyğunlaşdırılmalıdır. Buna misal olaraq Olimpiya Oyunları üçün obyektlərin tikintisini göstərmək olar. Heç kim Olimpiya Oyunları obyekt təhvil verilmədiyi təqdirdə təhvil verilməyəcək, buna görə də, son tarixlərdən asılı olmayaraq, obyekt tamamlanmalıdır. Layihələrdə bu tipdən büdcə dəyişir, lakin son tarixlər sabit qalır.

Biblioqrafiya

1. Şəbəkə təhlili üsulları: per. ingilis dilindən. Phillips D., Garcia-Diaz A. M.: Mir, 1984. - 496 s.
2. . Layihə İdarəetmə İnstitutu, Dörd Kampus Bulvarı, Nyutaun Meydanı, PA 19073-3299 ABŞ ANSI/PMI 99-001-2008.
3. Layihənin idarə olunması. Əsas kurs. Dərs kitabı. Valeri Anşin, Olqa İlina. Moskva: Ali İqtisadiyyat Məktəbi ( Dövlət Universiteti), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 - 624 səh.

Suxoterin Pavel Aleksandroviç
aspirant, Moskva Dövlət Alət Mühəndisliyi və İnformatika Universiteti, RF. Moskva

Baxış sayı: 12 516

Layihə cədvəlləri, qrafikdə dəyişiklik yaradan amillərə təsir göstərmək, layihə cədvəlində dəyişikliklər faktlarının müəyyən edilməsi, dəyişikliklərin idarə edilməsi. Cədvəlin idarə edilməsi ümumi dəyişikliklərə nəzarət prosesinin bir hissəsi hesab olunur.

Planlaşdırma prosesi üçün giriş

Cədvəl idarəetmə planı layihənin qrafikinin necə idarə olunacağını və idarə olunacağını müəyyən edir.

Cədvəlin əsas xətti layihənin idarə edilməsi planının tərkib hissəsidir və performansın ilkin göstəricisi daxilində qrafikin icrasını ölçmək və hesabat vermək üçün əsasdır.

Tapşırıqların icrası hesabatları cədvəlin icrası haqqında məlumat verir.

Təsdiqlənmiş dəyişiklik sorğuları cədvəlin əsasını və planın digər komponentlərini yeniləmək üçün istifadə olunur.

Cədvəlin idarə edilməsi aşağıdakı alət və üsullardan istifadə etməklə həyata keçirilir.

1. 
   Layihənin gedişi haqqında hesabata faktiki başlanğıc və bitmə tarixləri və gözlənilən cədvəl fəaliyyətlərinin qalan müddəti daxildir. Qazanılmış dəyər metodologiyasından istifadə edərkən hesabata cari cədvəl fəaliyyətlərinin tamamlanma faizi daxil ola bilər. Layihənin gedişatı haqqında dövri hesabatların hazırlanmasını sadələşdirmək üçün ondan istifadə etmək rahatdır standart formalar- şablonlar. Hesabat forması şablonunun nümunəsi Cədvəl 16-da göstərilmişdir.

Layihənin İrəliləmə Hesabatı Forması Şablonu

Səmərəliliyin ölçülməsi. Performansın ölçülməsi üsulları baş verən hər hansı cədvəl dəyişikliyinin miqyasını qiymətləndirmək üçün istifadə olunan cədvəl dəyişikliyi və cədvəlin tamamlanma indeksi yaradır.

Sapmaların təhlili. Cədvəlin idarə edilməsinin əsas funksiyası cədvəldəki fərqləri təhlil etməkdir. Hədəf başlanğıc və son tarixləri faktiki/proqnozlaşdırılanlarla müqayisə etmək gecikmə halında düzəldici tədbirlər görmək üçün məlumat verir.

Müqayisəli cədvəllər. Cədvəlin icrasının təhlilini sadələşdirmək üçün hər bir cədvəl fəaliyyəti üçün iki sütundan ibarət olan müqayisəli çubuq diaqramından istifadə etmək rahatdır - cari vəziyyət və təsdiq edilmiş cədvəlin əsas vəziyyəti. Diaqram cədvəlin planlaşdırılanı üstələdiyi və ondan geri qaldığı yerləri aydın şəkildə göstərir.

İcra xətti

Tərəqqi xətti hər bir layihə fəaliyyətinin əsas cədvəldən nə qədər qabaqda və ya geridə qaldığını göstərir.

İcra xəttinin solunda hər bir əməliyyatın tamamlanmış payı, sağda qalan pay göstərilir. Draqan Z. Miloşeviçə görə, son dövrlərin qabaqcıl tətbiqlərində icra balansı xətti proaktiv cədvəl idarəçiliyində addımlardan biri kimi qəbul edilir. Potensial gecikməni aradan qaldırmaq üçün təsirləri tənzimləmək üçün əməliyyatın əsas cədvəldən geri qaldığı vaxtdan istifadə edilir.

Layihənin icra xəttinin qurulması

1. 
   Nömrələmə ilə hər şey düzgündürmü? İcra xəttinin qurulması üçün məlumatların hazırlanması: Gantt chart formatında əsas cədvəl, layihənin gedişi haqqında hesabatlar, layihənin tamamlanma tarixinə təsir edə biləcək dəyişikliklər üçün sorğular.
2. 
   Əməliyyat sahibləri ilə görüşlərin keçirilməsi. Layihə meneceri hər bir fəaliyyətin sahibi ilə fərdi olaraq onun həyata keçirilmə vaxtı haqqında real təsəvvür əldə etmək üçün danışır. Aşağıdakı sualları verməyiniz tövsiyə olunur:

• 
  Faktiki cədvəlin əsasdan nə qədər sapması var?
• 
  Sapmalar hansı problemlərə səbəb olur?
• 
  Hansı yeni risklər yarana bilər və onlar əməliyyatın tamamlanma tarixinə necə təsir edə bilər?
• 
  Layihənin icrasında cari tendensiya nədir?
• 
  Əməliyyat sahibi əməliyyat üçün müəyyən edilmiş müddətlərə əməl edilməməsinin qarşısını almaq üçün hansı tədbirləri planlaşdırıb?

1. 
   Layihənin gedişi ilə bağlı iclasın keçirilməsi. Görüşlər müntəzəm olaraq keçirilməlidir (layihənin müddətindən asılı olaraq ayda bir dəfə və ya həftədə bir dəfə).
2. 
   Yığıncaq çərçivəsində əməliyyat sahiblərinə dəfələrlə verilən yuxarıda göstərilən suallara cavabların qeyd olunduğu protokolun rəsmiləşdirilməsi.
3. 
   Xətt çəkmə.

• 
  Layihənin əsas cədvəlini götürün və təqvimdə (əsas cədvəlin başlığında) görüşün tarixini - statusu və ya hesabatı qeyd edin.
• 
  Bu tarixdən başlayaraq, ilk əməliyyatın xətti ilə kəsişməyə qədər şaquli bir xətt çəkin
• 
  Əməliyyat əsas cədvəldən geridə və ya qabaqda olduğu üçün hesabat tarixinin soluna və ya sağına qədər onu bir neçə gün uzada bilən üfüqi xətt çəkin; bu nöqtədən xətti növbəti əməliyyata qədər uzatın və göstərilən hərəkətləri təkrarlayın.

Mərhələ Diaqramı

İcra xəttindən əsas fərq diaqramın layihənin mərhələlərinə yönəldilməsidir.

Onu çəkmək üçün icra xəttini çəkərkən eyni addımlar yerinə yetirilir, bir fərqlə - nəzarət hadisələri təhlil obyektidir.

P
Şəkil 13. Layihənin icra xəttinin nümunəsi (Miloşeviç)
mərhələ diaqramının qurulması

Şaquli oxda əsas cədvəldə qeyd olunan nəzarət hadisələrinin baş vermə tarixləri qeyd olunur - planlaşdırılan hadisələr.

Nəzarət hadisələrinin eyni tarixləri üfüqi oxda qeyd olunur.

Layihənin icrası üçün planlaşdırılmış bir xətt çəkin, o, baltaların hər birinə 45 dərəcə bir açı ilə keçir. Planlaşdırılmış nəzarət hadisələri icra xəttində qeyd olunur (Şəkil 14-ə baxın).

Yığıncaqda birinci mərhələnin sahibi tərəqqini (mərhələnin əldə olunmasını təmin edən əməliyyatların icrası) qiymətləndirir və onu qrafikdə təsbit edir, həmçinin əsas cədvəldən kənara çıxmalara səbəb olan cari problemləri qiymətləndirir, tarixləri proqnozlaşdırır. mərhələ, faktiki kənarlaşmaların asılı mərhələlərə təsir dərəcəsini müəyyən edir.hadisələr.

PMI PMBoK-a görə, Layihənin Vaxt İdarəetmə Bilik Sahəsi layihənin vaxtında tamamlanmasını təmin etmək üçün prosesləri əhatə edir. Layihənin vaxtının idarə edilməsi proseslərinin sxemi (Şəkil 1-ə baxın) aşağıdakı prosesləri əhatə edir:

Şəkil 1. Layihənin vaxtının idarə edilməsinin sxemi.

Layihənin vaxtının idarə edilməsi proseslərinin sxeminə (Şəkil 1) uyğun olaraq aşağıdakı proseslər daxildir.

Cədvəl İdarəetmə Planlaması

Bu proses layihə cədvəlini planlaşdırmaq, inkişaf etdirmək, idarə etmək, icra etmək və nəzarət etmək üçün siyasətləri, prosedurları və sənədləri müəyyən edir. Cədvəlin İdarə Edilməsinin Planlaşdırılması prosesinin icrasının əsas məqsədi ondan ibarətdir ki, o, layihə boyu layihə cədvəlini necə idarə etmək barədə təlimat və təlimat təqdim edir. Bu prosesin nəticəsi bütün maraqlı tərəflər tərəfindən hazırlanmış və razılaşdırılmış Layihə Cədvəli İdarəetmə Planıdır.

Layihənin cədvəl idarəetmə planı potensial cədvəl itkilərinin necə qiymətləndirilməsini müəyyən edir. Cədvəlin idarə olunması planı layihənin qrafikinin idarə olunmasında dəyişiklikləri əks etdirmək üçün mütəmadi olaraq yenilənməlidir.

Tipik bir layihə cədvəli idarəetmə planı aşağıdakı elementləri ehtiva edir:

• Layihənin ümumi planlaşdırma metodologiyasının təsviri;
• Planlaşdırmanın dəqiqlik səviyyəsi;
• Zaman intervallarının ölçü vahidləri;
• Məsul şəxslərin göstərilməklə layihə cədvəlinin yenilənməsi qaydaları;
• Faktiki şərtlərin planlaşdırılanlardan kritik kənarlaşma hədləri;
• Layihələrin gedişatının ölçülməsi üsulları, o cümlədən;
• Daimi hesabatların formatları;
• Layihə cədvəlinin idarə edilməsi proseslərinin təsviri.

Əməliyyatların müəyyənləşdirilməsi

Bu, layihənin məqsədlərinə nail olmaq və layihənin tələb olunan nəticələrini əldə etmək üçün zəruri olan konkret vəzifələrin müəyyən edilməsi və rəsmiləşdirilməsi prosesidir. Bu prosesin əsas məqsədi layihə işlərinin qiymətləndirilməsi, planlaşdırılması, icrası, monitorinqi və nəzarəti üçün əsas olan ayrı-ayrı, ölçülə bilən fəaliyyətlərə yuxarı səviyyəli iş paketlərini bölməkdir.

Bu prosesin nəticəsi layihənin uğurla həyata keçirilməsi üçün tələb olunan bütün cədvəl fəaliyyətlərini özündə əks etdirən fəaliyyətlərin siyahısıdır. Hər bir əməliyyatın unikal identifikatoru və onun olması lazımdır Ətraflı Təsviri layihə komandasının üzvləri hansı işin görülməli olduğunu başa düşsünlər. Hər bir fəaliyyətin cədvəldəki yerini təsvir edən unikal adı olmalıdır, hətta bu fəaliyyət adı layihə cədvəlinin kontekstindən kənarda nəzərə alınsa belə.

Əməliyyatların ardıcıllığının müəyyən edilməsi

Ardıcıllıq layihə fəaliyyətləri arasında əlaqələrin müəyyən edilməsi və sənədləşdirilməsi prosesidir. Bu prosesin əsas məqsədi layihənin bütün məhdudiyyətlərini nəzərə alaraq ən böyük səmərəliliyə nail olmaq üçün işin məntiqi ardıcıllığını müəyyən etməkdir.

Bu prosesin nəticəsi layihə cədvəli şəbəkə diaqramıdır - layihə cədvəli fəaliyyətləri arasında asılılıqlar da adlanan məntiqi əlaqələrin qrafik təsviridir (nümunə Şəkil 2-də göstərilmişdir).

Layihə cədvəli şəbəkə diaqramı hər ikisindən istifadə etməklə tərtib edilə bilər. O, layihənin bütün təfərrüatlarını ehtiva edə bilər və ya yalnız bir və ya bir neçə xülasə fəaliyyətdən ibarət ola bilər. Diaqramı əməliyyatların ardıcıllığını müəyyən etmək üçün istifadə olunan əsas yanaşmanı təsvir edən xülasə ilə əlavə etmək yaxşı təcrübədir. Şəbəkə daxilində hər hansı qeyri-adi əməliyyat ardıcıllığı hekayədə tam təsvir edilməlidir.

Fəaliyyət Resursunun Qiymətləndirilməsi

Bu, hər bir əməliyyatı başa çatdırmaq üçün tələb olunan materialların, insan resurslarının, avadanlıqların və ya təchizatların növü və miqdarının qiymətləndirilməsi prosesidir. Prosesin məqsədi bütün layihənin dəyərini və müddətini daha dəqiq qiymətləndirməyə imkan verən fəaliyyətləri başa çatdırmaq üçün tələb olunan resursların növlərini, kəmiyyətlərini və xüsusiyyətlərini müəyyən etməkdir.

Bu proses nəticəsində layihənin idarə edilməsi qrupu aşağıdakı nəticələri almalıdır:

Əməliyyat resursuna tələblər. Hər bir iş paketi fəaliyyəti üçün tələb olunan resursların növləri və miqdarı. Bu tələblər hər bir iş paketi və hər bir iş dövrü üçün resursları qiymətləndirmək üçün birləşdirilə bilər. Resurs tələblərinin təsvirlərinin təfərrüat səviyyəsi və spesifikliyi tətbiq sahəsindən asılı olaraq dəyişə bilər. Hər bir əməliyyat üçün resurs tələbi sənədlərinə hər bir resurs üçün təxmin üçün əsas, həmçinin resurs növləri, mövcudluq və tələb olunan miqdarlar haqqında fərziyyələr daxil ola bilər.

Resursların iyerarxik quruluşu. Kateqoriya və növ üzrə resursların iyerarxik təsviri. Resurs kateqoriyalarına insan resursları, materiallar, avadanlıq və xammal daxildir. Resurs növləri bacarıq səviyyəsini, sinif səviyyəsini və ya layihəyə aid olan digər məlumatları əhatə edə bilər. Resurs iyerarxik strukturu məlumatların təşkili və resursdan istifadə məlumatları ilə layihə cədvəli üzrə hesabat vermək üçün faydalıdır.

Fəaliyyət müddətinin qiymətləndirilməsi

Bu proses, resurs təxminlərini nəzərə almaqla, fərdi əməliyyatları başa çatdırmaq üçün tələb olunan iş dövrlərinin sayını hesablamağa yönəldilmişdir. Bu prosesin əsas məqsədi ondan ibarətdir ki, o, hər bir əməliyyatı başa çatdırmaq üçün lazım olan vaxt miqdarını təmin edir ki, bu da planlaşdırma prosesinə vacib bir girişdir.

Fəaliyyətlərin müddətinin qiymətləndirilməsi prosesi işin əmək intensivliyinin və fəaliyyəti başa çatdırmaq üçün tələb olunan mövcud resursların miqdarının qiymətləndirilməsini tələb edir. Bu təxminlər müvafiq layihə və resurs təqvimləri çərçivəsində fəaliyyətin tamamlanması üçün tələb olunan fəaliyyətin müddətini təxmini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Hər bir fəaliyyət müddəti təxmini üçün, müddətin qiymətləndirilməsində istifadə olunan bütün məlumatlar və fərziyyələr sənədləşdirilir.

Fəaliyyətin Müddətinin Qiymətləndirilməsi prosesinin nəticəsi fəaliyyətin başa çatdırılması üçün tələb olunan iş dövrlərinin mümkün sayının kəmiyyət təxminidir. Fəaliyyət müddəti təxminlərinə daxil ola bilər dəqiq dəyərlər, və mümkün dəyərlər diapazonları. Misal üçün:

• "2 həftə ± 2 gün" qiymətləndirməsi əməliyyatın ən azı 8 və 12 gündən çox olmayacağını bildirir;
• “Əməliyyat müddətinin 3 həftədən çox olma ehtimalı 15%” qiymətləndirməsi yüksək ehtimalla (85%) əməliyyatın 3 həftədən çox olmayan müddətdə tamamlanacağını bildirir.

Layihə cədvəlinin hazırlanması

Layihə qrafiki modelini yaratmaq üçün fəaliyyət ardıcıllığını, onların müddətlərini, resurs tələblərini və qrafik məhdudiyyətlərini təhlil etmək prosesidir. Bu prosesin əsas faydası ondan ibarətdir ki, planlaşdırma alətinə fəaliyyətləri, müddətləri, resursları, resursların mövcudluğunu və planlaşdırma məntiqi əlaqələrini daxil etməklə, layihə fəaliyyətləri üçün planlaşdırılan tarixlərlə cədvəl modeli yaradılır.

Məqbul layihə cədvəlinin hazırlanması çox vaxt təkrarlanan prosesdir. Cədvəl modeli, daxil edilmiş məlumatların düzgünlüyünə əsaslanaraq fəaliyyətlər və layihə mərhələləri üçün planlaşdırılan başlanğıc və bitmə tarixlərini müəyyən etmək üçün istifadə olunur. Cədvəlin hazırlanması, performansın izləniləcəyi əsas kimi xidmət edə biləcək təsdiq edilmiş layihə cədvəlini müəyyən etmək üçün layihə cədvəli modelini yaratmaq üçün müddət və resurs təxminlərinin təhlili və təsdiqini tələb edə bilər. Fəaliyyətin başlama və bitmə tarixləri müəyyən edildikdən sonra, xüsusi fəaliyyətlərə təyin edilmiş layihə işçiləri onlara təyin edilmiş fəaliyyətləri qiymətləndirməli və başlanğıc və bitmə tarixlərinin resurs təqvimləri və ya digər layihələr və ya tapşırıqlar çərçivəsində təyin edilmiş fəaliyyətlərlə ziddiyyət təşkil etməyəcəyini və beləliklə, etibarlı olduğunu təsdiq etməlidir.

Layihə cədvəlinin hazırlanması prosesinin əsas nəticəsidir əsas cədvəl- yalnız formal dəyişikliklərə nəzarət prosedurları vasitəsilə dəyişdirilə bilən və faktiki nəticələrlə müqayisə üçün əsas kimi istifadə olunan cədvəl modelinin təsdiq edilmiş versiyası. Əsas başlanğıc və bitmə tarixləri ilə əsas cədvəl kimi layihənin maraqlı tərəfləri tərəfindən qəbul edilir və təsdiqlənir. Monitorinq və nəzarət zamanı kənarlaşmaları müəyyən etmək üçün təsdiq edilmiş əsas tarixlər faktiki başlanğıc və bitmə tarixləri ilə müqayisə edilir. Əsas cədvəl layihənin idarə edilməsi planının tərkib hissəsidir.

Təqvimə nəzarət

Cədvələ Nəzarət - Layihənin gedişatını yeniləmək və qrafikə uyğun qalmaq üçün əsas cədvəldə dəyişiklikləri idarə etmək üçün layihə fəaliyyətlərinin vəziyyətinin monitorinqi prosesi. Bu prosesin əsas məqsədi plandan kənara çıxanları tanımaq, düzəldici və qabaqlayıcı tədbirlər görmək və beləliklə də riskləri minimuma endirmək üçün vasitə təmin etməkdir.

Cədvəl nəzarəti prosesində layihənin idarə heyəti proqnoz anında mövcud olan məlumat və biliklərə əsaslanaraq layihənin gələcəyi ilə bağlı şərait və hadisələrin təxminləri və ya proqnozları olan cədvəl proqnozlarını əldə edir. Proqnozlar layihənin icrası zamanı təqdim olunan performans məlumatları əsasında yenilənir və yenidən tərtib edilir. Bu məlumat layihənin əvvəlki və gözlənilən gələcək performansına əsaslanır və həmçinin gələcəkdə layihəyə təsir göstərə biləcək qazanılmış dəyər performansının göstəricilərini ehtiva edir.

Baxış sayı: 7 240

Layihənin vaxtının idarə edilməsi tapşırığı- Layihənin vaxtında başa çatdırılmasını təmin etmək.

Layihənin Vaxt İdarəetmə Prosesləri:

• icrası layihənin nəticələrini (məqsədinə nail olunmasını) təmin etməli olan işlərin (əməliyyatların) həcminin müəyyən edilməsi;
• layihə əməliyyatlarının əlaqəsinin müəyyən edilməsi;
• layihənin hər bir əməliyyatı üçün resursların həcmini qiymətləndirmək;
• layihənin hər bir əməliyyatının müddətini qiymətləndirmək;
• əməliyyatların ardıcıllığı, onların müddəti, resurs tələbləri və bütövlükdə layihənin icra müddətinə qoyulan məhdudiyyətlər nəzərə alınmaqla layihə cədvəlinin formalaşdırılması;
• layihə cədvəlinin idarə edilməsi (layihə cədvəlinin dəyişdirilməsinin idarə edilməsi, layihə cədvəlinin tənzimlənməsi).

Layihə Əməliyyatları - elementlər, iyerarxik iş strukturu (WBS) qurarkən ayrılmış iş paketlərini təşkil edən işlər.

Layihə Cədvəli(dar mənada) - əsərinin başlanğıc və bitmə tarixləri. Layihə işlərinin yerinə yetirilmə müddətinə əsaslanaraq, həmçinin qrafikləri (geniş mənada) hazırlamaq mümkündür: resurslardan istifadə, kommunikasiyaların həyata keçirilməsi, vəsaitlərin daxil olması və xərclənməsi və s.

Layihə Zamanının İdarə Edilməsi Alətlər dəsti 1: Gantt Diaqramı, Mərhələ Qrafiki, Resursdan İstifadə Diaqramı, INC Diaqramı, P?7?L Diaqramı, Balans Xətti, İcra Xətti və s.

(1910-1915-ci illərdə amerikalı mexanika mühəndisi və idarəetmə məsləhətçisi Henri Lourens Qant tərəfindən işlənib hazırlanmışdır) layihənin gedişatını, tapşırıqların ardıcıllığını, onların müddətini, başlama və bitirmə vaxtlarını qrafik (vizual) təqdim etmək üsuludur. Gantt diaqramı layihə zamanı yerinə yetirilən işlərin (məsələn, əlyazmaların hazırlanması işi) vaxt dövrləri (məsələn, aylar) və sütunları olan matris kimi təqdim edilə bilər. təhsil bələdçisi) (Şəkil 4.1). Əgər əlyazma üzərində işin, məsələn, may-iyul aylarında davam etməsi planlaşdırılırsa, onda müvafiq sətir və sütunun kəsişməsində matrisin kvadratı 2 kölgələnir.

düyü. 4.1

• 1 Bax: Miloşeviç D.Z. Layihə idarəetmə alətləri toplusu. Moskva: İT şirkəti, DMK Press, 2008; Layihənin idarə edilməsi: fundamental kurs / A.V. Aleşin [i dr.]. M .: Red. ev SƏTƏM, 2013.
• 2 Bax: Layihənin idarə edilməsi: fundamental kurs / A.V. Aleşin [i dr.]. M .: Red. ev SƏTƏM, 2013.

Bu model sizə nə vaxt və hansı işin yerinə yetirilməli olduğunu vizuallaşdırmağa, həmçinin hər bir işin gedişatını izləməyə, işin artıq tamamlanmış hissələrini fərqli rəngdə kölgə salmağa imkan verir. Xüsusilə Şəkildəki diaqramda. 4.2 əlyazmanın konturunun hazırlanması üzrə işləri, eləcə də əlyazma üzərində işlərin çoxunu tamamladı.

düyü. 4.2.

Gantt Diaqramının çatışmazlıqları layihə cədvəlinin planlaşdırılması aləti kimi: işlər arasında qarşılıqlı əlaqənin olmaması, işləri əhəmiyyətinə görə sıralamaq mümkün olmaması.

Layihə Cədvəli İdarəetmə Planı layihə cədvəlinin necə izləniləcəyini və idarə olunacağını müəyyən edir. Tapşırıqların yerinə yetirilməsinə dair hesabatlar layihə cədvəlinin yerinə yetirilməsindən xəbər verir.

Layihənin qrafikinə nəzarət etmək üçün icra xəttinin tikintisindən istifadə edilə bilər.

İcra xətti hər bir layihə fəaliyyətinin əsas cədvəldən nə qədər qabaqda və ya geridə qaldığını göstərir 1 . İcra xəttinin solunda hər bir əməliyyatın tamamlanmış payı, sağda qalan pay göstərilir. Mümkün olan təsirləri aradan qaldırmaq üçün əməliyyatın əsas cədvəldən geri qalma müddətindən istifadə edilir

Santimetr.: Miloşeviç D.Z. Layihə idarəetmə alətləri toplusu. Moskva: İT şirkəti: DM K Press, 2008; Layihənin idarə edilməsi: fundamental kurs / A.V. Aleşin [i dr.]. M .: Red. ev SƏTƏM, 2013.

gecikmələr. Layihənin icra xəttini qurmaq üçün sizə Gantt chart formatında əsas cədvəl, layihənin gedişat hesabatları, layihənin tamamlanma tarixinə təsir edə biləcək dəyişikliklər tələbləri lazımdır. Əməliyyatların vaxtı ilə bağlı real mənzərəni əldə etmək üçün belə çıxır: faktiki cədvəlin baza səviyyəsindən sapması varmı (və bu sapma nədir), belə bir sapma hansı problemləri aktivləşdirə bilər, hansı risklər yarana bilər və ola bilərmi? Mənfi təsir layihənin vaxtını təmin etmək, əməliyyatın vaxtının pozulmasının qarşısını almaq üçün nə edilə bilər.

İcra xəttinin çəkilməsi aşağıdakı kimi həyata keçirilir: layihənin əsas cədvəlindən istifadə edərək, təqvimdə (əsas cədvəlin başlığında) iclasın tarixini qeyd edin, bu tarixdən birincinin xətti ilə kəsişməyə qədər şaquli bir xətt çəkin. əməliyyat. Sonra üfüqi xətti hesabat tarixinin soluna və ya sağına, əməliyyatın əsas cədvəldən nə qədər geridə və ya nə qədər irəlidə qaldığına qədər uzatın; bu nöqtədən xətti növbəti əməliyyata qədər uzatın və göstərilən addımları təkrarlayın (şəkil 4.3). İcra xətti layihənin əsas qrafikinin icrasına nəzarət etmək və düzəltməyə imkan verir.

düyü. 4.3.

• 1 Bax: Miloşeviç D.Z. Layihə idarəetmə alətləri toplusu. Moskva: İT şirkəti: DMK Press, 2008.

Layihənin sifarişçisi də həmişə bütün layihə işlərinin həyata keçirilmə vaxtının ətraflı təsviri ilə maraqlanmır. Buna görə də istifadə edilə bilər mərhələ diaqramı“.Layihədəki işlərlə yanaşı, adətən ayırırlar mərhələlər - konkret hadisələr, məsələn, mərhələnin başlanğıcı, müqavilənin imzalanması və s. Bu baxımdan, cədvəli idarə etmək üçün böyük bir layihəni mərhələlərə bölmək və bu mərhələlərin sonunu mərhələlər kimi qeyd etmək məsləhətdir. Sonra çox yüksək səviyyə layihənin icrası üçün idarəetmə cədvəli Şəkildə göstərildiyi kimi görünə bilər. 4.4.

düyü. 4.4.

Layihə cədvəlini idarə etmək üçün istifadə olunur şəbəkə modelləşdirmə.

Şəbəkənin planlaşdırılması və idarəetmə üsulları- şəbəkə qrafikindən (şəbəkə modeli) istifadə etməklə mürəkkəb iş və inkişaf dəstlərinin həyata keçirilməsi planlarının modelləşdirilməsini, təhlilini və dinamik yenidən qurulmasını təmin edən hesablama metodları, təşkilati və idarəetmə üsulları toplusu.

şəbəkə diaqramı- qrafik şəkil onların məntiqi ardıcıllığını, qarşılıqlı əlaqəsini və müddətini əks etdirən əsərlər toplusu.

Cədvəl- təcrübələr apara biləcəyiniz və nəticədə ortaya çıxan göstəricidə hansı dəyişikliklərin modelin ilkin parametrlərində bu və ya digər dəyişikliyə səbəb olacağını öyrənə biləcəyiniz bir proses modeli.

Əsl iş(şəbəkə diaqramında qeyd olunur) möhkəm xətlər- oxlar) - müəyyən bir nəticənin əldə edilməsinə səbəb olan, vaxtında uzanan və əmək, maddi və maliyyə resurslarının xərclənməsini tələb edən hər hansı bir hərəkətin yerinə yetirilməsi prosesi.

Gözləmə(şəbəkə diaqramında onlar bərk xətlərlə göstərilir - oxlar) - əmək xərcləri tələb etməyən, lakin müəyyən bir müddətə malik olan bir proses (məsələn, betonun sərtləşməsi və s.).

Asılılıq və ya uydurma iş(şəbəkə diaqramında onlar nöqtəli xətlərlə - oxlarla göstərilir) - əmək xərcləri tələb etməyən iki və ya daha çox iş arasında məntiqi əlaqə, maddi resurslar bir işin başlanğıcının digərinin nəticələrini tələb etdiyini göstərən zaman. Saxta işin müddəti sıfırdır.

Hadisə- işlərin toplusunun həyata keçirilməsinin ayrıca mərhələsini əks etdirən işin nəticəsi, hər hansı prosesin başa çatması faktı və ya anı; tək bir işin nəticəsi və ya bir sıra işlərin məcmu nəticəsi ola bilər.

Verilmiş iş(lər)dən dərhal sonra gələn hadisə çağırılır ilkin bu iş üçün. Əsər(lər)dən dərhal əvvəl gələn hadisə çağırılır final bu iş üçün. Bu hadisədən dərhal əvvəl şəbəkədə yerləşən, aralarında ara hadisələr olmaması üçün bir hadisə çağırılır əvvəlki. Bu hadisədən dərhal sonra şəbəkədə yerləşən və aralarında aralıq hadisələrin olmaması üçün bir hadisə çağırılır sonrakı.Şəbəkədə özündən əvvəlki hadisələri olmayan və bu şəbəkəyə daxil olan bütün iş kompleksinin icrasının başlanğıcını əks etdirən ilkin hadisə adlanır. orijinal. Sonrakı hadisələri olmayan və bu şəbəkəyə daxil olan əsərlər toplusunun son məqsədini əks etdirən hadisə adlanır. final.

Yol Bir işin bitmə hadisəsinin ondan sonrakı işin başlanğıc hadisəsi ilə üst-üstə düşdüyü şəbəkə diaqramında işlərin hər hansı ardıcıllığı.

Şəbəkə diaqramının istənilən əməliyyatı onun ilkin və son hadisələrinin nömrələri ilə kodlanır.

Məsələn, iş A(Şəkil 4.5) kodu (0,2) və iş var D- kodu (3,4).

düyü. 4.5.A, B, C, D, E, G- iş; 1, 2, 3, 4, 5 -

hadisə nömrələri

Şəbəkə diaqramının qurulması- hadisələr dairələrinin köməyi ilə əsərlərin-oxların qarşılıqlı əlaqəsi. Hər bir iş bir hadisədən çıxmalıdır, bu da nəticəsinin başlaması üçün zəruri olan bütün işlərin sonu deməkdir. Və müəyyən bir işin başlanğıcını təmsil edən bir hadisə, bu işə başlamazdan əvvəl tamamlanması lazım olmayan işlərin nəticələrini ehtiva etməməlidir. Qrafik soldan sağa qurulur və daha yüksək seriya nömrəsi olan hər bir hadisə əvvəlkinin sağında yerləşməlidir.

Əsası nəzərdən keçirin klassik şəbəkə qrafiklərinin qurulması qaydaları 1.

1. Məsələn, iş A Və IN ardıcıllıqla həyata keçirilməlidir. Qayda tələb edir ki, onlar şəbəkə diaqramında bir-birinin ardınca üfüqi şəkildə çəkilsin (şək. 4.6).

düyü. 4.6.1-ci qaydanın təsviri: ardıcıllıqla yerinə yetiriləcək işin təsviri

" Santimetr.: Zavedeev E.V. Efremov V.S. Layihənin idarə edilməsi: modellər və qərar qəbuletmə üsulları. URL: http://www.cfin.ru/press/management/l998-6/1l.shtml; Zamyatin A.P. Kofman A., Debasey G. Novitsky N.I.

2. Əgər işi görmək IN Və İLƏ işin nəticəsi lazımdır L, sonra şəbəkə diaqramında aşağıdakı kimi təsvir edilmişdir (şək. 4.7).

düyü. 4.7. 2-ci qaydanın təsviri: B və C işlərini yerinə yetirmək üçün işin nəticəsi lazımdır A

3. Əgər işi görəcəksənsə R lazım olan iş nəticəsi HAQQINDA Və N, sonra şəbəkə diaqramında aşağıdakı kimi təsvir edilmişdir (şək. 4.8).

düyü. 4.8. 3-cü qayda illüstrasiya: işi bitirmək R işin nəticəsi O və N

4. Şəbəkə diaqramı işlərində eyni kod olmamalıdır. Əgər işləyirsə G, H, İ bir hadisədən çıxmaq və onların icrası eyni hadisəni başa çatdırmaq üçün lazımdır, sonra əlavə uydurma iş təqdim olunur (Şəkil 4.9).

düyü. 4.9. 4-cü qayda illüstrasiya: əgər işləyirsə G, H, İ bir hadisədən çıxır və eyni hadisəni tamamlamaq üçün onların icrası lazımdır, sonra əlavə uydurma iş təqdim olunur

5. Əgər hər hansı bir işin icrası (məsələn, E) E Və D), başqa işləri görərkən (məsələn, g)- onlardan yalnız birinin nəticəsini aldıqdan sonra (məsələn, E), onda şəbəkə diaqramında əlavə hadisə və uydurma işi təqdim etmək lazımdır (şək. 4.10).

düyü. 4.10. 5-ci qaydanın təsviri: hər hansı bir işin yerinə yetirilməsi (məsələn, F) yalnız iki və ya daha çox paralel işin birgə nəticəsini aldıqdan sonra mümkündür (məsələn, E və D) və başqa bir işin yerinə yetirilməsi (məsələn, G) - onlardan yalnız birinin nəticəsini aldıqdan sonra (məsələn, E), sonra şəbəkə diaqramında əlavə hadisə və uydurma bir iş təqdim etmək lazımdır

6. Əgər C işi bitdikdən sonra işə başlaya bilərsiniz D, və işi bitirdikdən sonra E- iş F və işləyin G yalnız iş başa çatdıqdan sonra işə başlamaq olar İLƏ Və D, sonra şəbəkə diaqramında bu, iki əlavə uydurma işin köməyi ilə təsvir edilmişdir (şək. 4.11).

düyü. 4.11. 6-cı qaydanın təsviri: C işini bitirdikdən sonra D işinə başlaya bilərsiniz, işi bitirdikdən sonra E- iş F və G işi yalnız C və D işlərinin tamamlanmasından sonra başlana bilər, sonra bu, iki əlavə uydurma işdən istifadə etməklə şəbəkə diaqramında təsvir edilmişdir.

7. Şəbəkədə qapalı dövrə yaradan bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlərdən ibarət qapalı dövrələr olmamalıdır. Qrafikin qurulması nəticəsində qapalı dövrənin əldə edilməsi işlərin siyahısının tərtib edilməsində və onların əlaqələrinin müəyyən edilməsində xəta olduğunu göstərir. Səhvləri düzəltmək üçün tövsiyə olunur

Mənbə məlumatlarını təhlil edə və nəticələrdən asılı olaraq ya dövrü yaradan işi başqa bir hadisəyə yönləndirə bilərsiniz (əgər bu hadisədə başlayan işə onun nəticəsi lazımdırsa və ya ümumi nəticənin bir hissəsidirsə) və ya tamamilə istisna edə bilərsiniz. onu kompleksdən (tez-tez belə çıxır ki, onun nəticəsi ümumiyyətlə tələb olunmur).

• 8. Hadisələr elə kodlaşdırılmalıdır ki, nömrə ilkin hadisə Bu əsərin son hadisəsi bu əsərin sayından az oldu.
• 9. Tək məqsədli şəbəkə diaqramında heç bir iş çıxmayan hadisələr olmamalıdır. Tək hədəfli şəbəkə cədvəli bir son hadisə ilə cədvəldir. Sondan əlavə, şəbəkədə heç bir iş çıxmayan başqa bir hadisə meydana çıxdısa, bu ya şəbəkə qrafikinin qurulmasında səhv, ya da nəticəsi tələb olunmayan lazımsız işlərin planlaşdırılması deməkdir.
• 10. Qrafik tərtib edərkən məlum ola bilər ki, şəbəkədə orijinaldan başqa, heç bir işi ehtiva etməyən başqa hadisə də peyda olub. Bu ya şəbəkə diaqramının tərtibində bir səhvdir, ya da işin olmaması, nəticəsi işə başlamaq lazımdır. Buna görə də qayda belə səslənir: şəbəkədə heç bir işi ehtiva etməyən hadisə olmamalıdır, əgər bu hadisələr bu şəbəkə üçün mənbə deyilsə.

Şəbəkə diaqramının əsas parametrləri kritik yol, hadisə vaxtı boşalma, iş vaxtı boşalma.

Kritik yol - ilk hadisədən son hadisəyə qədər gedən ən uzun fəaliyyət zənciri. Kritik yolun dəyəri bütün planlaşdırılan işlərin vaxtını müəyyən edir. Kritik yolda hər hansı fəaliyyətin müddətinin dəyişdirilməsi başa çatma hadisəsinin vaxtını dəyişir (qısaldır və ya qısaldır), yəni. son məqsədə çatma tarixi.

Yol -şəbəkə diaqramında fəaliyyətlərin və hadisələrin davamlı ardıcıllığı. Yol uzunluğu onu təşkil edən işlərin müddətinin cəmi ilə müəyyən edilir.

Santimetr.: Zavedeev E.V. Neft-qaz müəssisələrində şəbəkənin planlaşdırılması və idarə edilməsinin tətbiqi qaz sənayesi. Surqut: ITsSurGU, 2009; Efremov V.S. Layihənin idarə edilməsi: modellər və qərar qəbuletmə üsulları. URL: http://www.cfIn.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Zamyatin A.P. Qrafiklər və şəbəkələr. Yekaterinburq: UGU nəşriyyatı, 2004; Kofman A., Debasey G.Şəbəkənin planlaşdırılması üsulları və onların tətbiqi. Moskva: Tərəqqi, 1968; Novitsky N.I.Şəbəkə planlaması və istehsalın idarə edilməsi. M.: Yeni biliklər, 2004.

Yolların növləri: tam yol - ilkin hadisədən son hadisəyə aparan yol (bir neçə belə yol ola bilər); qabaqcıl yol ilkin hadisədən başlayır və sözügedən hadisəyə aparır; sonrakı yol verilmiş işin son hadisəsindən son hadisəyə aparır.

Kritik Yol Metodu (CPA) layihənin idarə edilməsinin digər funksional sahələrində istifadə olunan layihə cədvəlini və digər faydalı idarəetmə məlumatlarını əldə etməyə imkan verir. ITUC yeni elmi istiqamətin - şəbəkə planlaşdırılmasının əsasını qoydu və beynəlxalq layihələrin idarə edilməsi standartlarında "Layihənin Zamanının İdarə Edilməsi" bilik sahəsinin əsasına çevrildi.

ümumi xüsusiyyətlər MCP metodu layihə modelinə tələblər qoyur:

• layihə dəqiq müəyyən edilmiş fəaliyyətlər toplusundan ibarətdir (layihənin gedişində bütün fəaliyyətlər tamamlanmalıdır və başqa fəaliyyətlər yarana bilməz);
• hər bir işin icra müddəti məlumdur;
• hər bir ardıcıl işin başlanğıcına yalnız əvvəlki işlərin sonu və üstünlük əlaqəsi təsir edir.

• resurs məhdudiyyətlərini hesablaya bilmir (buna görə də bəzi işlərin başlanması resurs azad edilənə qədər gecikə bilər);
• işin icrasının qeyri-müəyyənliyini nəzərə almır (işin müddəti sabit olduğundan);
• layihənin mümkün risklərini, işin keyfiyyətini və s. nəzərə almır.

ITUC nəzərdə tutulmuşdur:

• layihənin minimum mümkün müddətini tapmaq;
• layihənin icrasının hər anında işin bütün layihənin ən qısa müddətdə başa çatdırılması üçün əhəmiyyətinə görə sıralanması;
• müddəti bütün layihənin müddətinə birbaşa təsir edən fəaliyyətlərə səyləri cəmləmək üçün kritik yol haqqında menecerə məlumat vermək. Alqoritm MCP:
  • 1) alqoritmin birbaşa gedişatı. Layihə işinin başa çatdırılması üçün mümkün olan ən erkən müddətləri hesablayın (ilkin işdən başlayaraq son işlərə qədər);
  • 2) alqoritmin tərs gedişi. Layihə işinin başa çatdırılması üçün mümkün olan son müddətləri hesablayın (son işdən başlayaraq ilkin işlərə qədər);
  • 3) bütün işlər üzrə ehtiyatları gec və erkən iş müddətləri arasındakı fərq kimi hesablamaq;
  • 4) işin yerinə yetirilməsi üçün vaxt ehtiyatlarını hesablamaq və kritik yolu (bir və ya daha çox) şəbəkədə ən uzun yol kimi müəyyən etmək.

Qazanılmış Dəyər İdarəetmə Metodu- xərclənmiş resursun xərcləri ilə planlaşdırılan və ya əldə edilən nəticənin nisbəti vasitəsilə dolayı yolla işin başa çatdırılması üçün son tarixlərin ifadəsinə əsaslanan üsul. Alimlərin bəzi işlərində layihənin icra müddətinə nəzarət və proqnozlaşdırmaq üçün qazanılmış dəyərin idarə edilməsi metodunun tətbiqi nəzərdən keçirilir. Bununla belə, qazanılmış dəyərin idarə edilməsi metodu layihənin dəyərinə əsaslanır, eyni zamanda vaxta nəzarət etmək üçün vaxtdan istifadə edilməlidir. Xərc və vaxt göstəriciləri arasındakı fərq ondan ibarətdir ki, sonuncunu yekunlaşdırmaq mümkün deyil (yəni bütün layihənin müddəti bütün layihə fəaliyyətlərinin müddətlərinin cəminə bərabər deyil, kritik yolun uzunluğu ilə müəyyən edilir) . Kritik fəaliyyətlərin dəyərinin bütün layihənin dəyərinin kiçik bir hissəsini təşkil etdiyi layihələrdə (məsələn, kritik yolun bir hissəsi layihə sənədlərinin təsdiqlənməsi və (və ya) əldə edilməsidir. spesifikasiyalar), qazanılmış dəyərin idarə edilməsi metodundan istifadə edərək layihənin müddətini proqnozlaşdırmaq bilərəkdən yanlış, bəzi hallarda isə yanlış nəticə verə bilər.

Şəbəkə Diaqram Parametrlərinin Hesablanması üçün Analitik Metod aşağıdakı göstəricilərin müəyyənləşdirilməsini nəzərdə tutur:

• hadisənin erkən tarixi - bu hadisədən əvvəlki bütün işləri tamamlamaq üçün tələb olunan vaxt. Əvvəlki fəaliyyətlər əvvəlki yollarda olduğundan, hadisənin erkən tarixi maksimum əvvəlki yolun müddətinə bərabərdir. Və ilkin hadisənin başa çatması üçün ən erkən tarix götürülür sıfır;
• tədbirin gec tarixi- həddi aşması yekun tədbirin oxşar gecikməsinə səbəb olacaq. Hadisənin gec tarixi kritik yolun müddəti ilə maksimum sonrakı yolun müddəti arasındakı fərq kimi müəyyən edilir;
• hadisə ehtiyatı - yekun hadisənin baş verməsinin ləngiməsinə səbəb olmadan hadisənin təxirə salına biləcəyi maksimum vaxt - bu hadisənin başa çatması üçün erkən və gec tarixlər arasındakı fərq kimi müəyyən edilir;
• ehtiyat vaxtı - işi başa çatdırmaq üçün ayrılan vaxtla onun yerinə yetirilməsi üçün həqiqətən lazım olan vaxt arasındakı fərq. Kritik yol hadisələri süst olmur;
• erkən başlama vaxtı başlanğıc hadisəsindən müəyyən edilmiş işə qədər işin ən böyük ümumi müddəti kimi müəyyən edilir və əvvəlki hadisənin erkən başa çatma tarixinə təsadüf edir;
• işin erkən sonu cəminə bərabərdirəvvəlki hadisənin yerinə yetirilməsinin erkən tarixi və işin müddəti;
• gec başlama vaxtı- onun gec başa çatdırılması ilə müddəti arasındakı fərq, bütün sonrakı işləri vaxtında başa çatdırmaq hələ də mümkün olan bu iş üçün icazə verilən ən gec başlama vaxtları;
• işin gec bitməsi təqibin gec başlamasına və sonrakı tədbirin gec tarixinə bərabərdir;
• tam iş vaxtı ehtiyatı- son hadisənin baş verməsinin gecikməsinə səbəb olmadan işin başlanmasını gecikdirə və ya onun müddətini artıra biləcəyiniz maksimum vaxt; aralarındakı fərq gec son tarix bu işin yekun hadisəsinin tamamlanması və işin müddətinin cəmi və bu iş üçün ilkin hadisənin başa çatmasının erkən tarixi;
• pulsuz iş vaxtı ehtiyatı - sonrakı işin erkən başlamasını dəyişdirmədən işin sonunun təxirə salına biləcəyi maksimum müddət fərqə bərabərdir erkən tarixlər sonrakı və əvvəlki hadisələr və işin müddəti. Kritik yolda fəaliyyətlərin ehtiyatı yoxdur;
• pulsuz ehtiyat - digər işlərin tamamlanma müddəti dəyişdirilmədən bu işin icrasının təxirə salına biləcəyi vaxt;
• ehtiyat yol - kritik yolun uzunluğu ilə hər hansı digər yolun uzunluğu arasındakı fərq. Yol kritik yol ilə müqayisədə nə qədər qısa olsa, onun ümumi vaxt ehtiyatı bir o qədər çox olar ki, bu da bu yola aid olan bütün fəaliyyətlərin müddətini əhəmiyyətli dəyişiklik olmadan ümumilikdə nə qədər artıra biləcəyini göstərir. ümumi termin bütün iş kompleksinin icrası. Kritik yolun ehtiyatı yoxdur.

Praktiklər üçün vaxtın idarə edilməsi prinsipləri maraq doğurur. tikinti layihəsi və tikinti layihəsinin vaxtının (cədvəlinin) idarə edilməsi metodologiyası. Tikinti layihələrinin həyata keçirilməsi təcrübəsinin təhlili göstərir ki, onlardan bəzilərinin başa çatdırılması üçün son tarixləri, prinsipcə, qaçırmaq olmaz və onların icrasının vaxtında aparılmasına nail olmaq ən vacib idarəetmə vəzifəsidir.

Layihənin idarə edilməsi metodologiyası konsepsiyadan istifadə edir son tarix(ingilis dilindən, son tarix- son tarix) işin, iş paketinin və ya bütün layihənin tamamlanmalı olduğu son tarixin (tarix və / və ya vaxt) təyin edilməsi kimi. Son tarixin buraxılması layihə üçün fəlakət sayıla bilər.

Tikinti layihəsinin vaxtının (cədvəlinin) idarə edilməsi üsulu

layihənin fəlakətinin qarşısını almaq və onun vaxtında tamamlanmasını təmin etmək məqsədi daşıyır, aşağıdakı prosesləri əhatə edir:

• 1) cədvəlin inkişafı (cədvəl yaratmaq) - bütün işləri, müəyyən edilmiş asılılıqları və vaxt məhdudiyyətlərini özündə birləşdirən layihə cədvəlinin yaradılması;
• 2) cədvəlin təsdiqi (cədvəli təsdiq edin) - qrafikin yoxlanılması, əsas iştirakçılar və məsul icraçılarla əlaqələndirilməsi, qrafikin optimallaşdırılması və onun rəhbərlik, layihənin sifarişçisi tərəfindən təsdiq edilməsi; bu prosesin nəticəsi, gələcəkdə real dəyərləri planlaşdırılanlarla müqayisə etmək üçün zəruri olan işin başa çatdırılması üçün əsas müddətlərin və layihənin mərhələlərinin təsdiqidir;
• 3) monitorinq cədvəli (təqvimi izləyin)- layihə işlərinin yerinə yetirilməsi vaxtı haqqında faktiki məlumatların toplanması və vaxtaşırı (gündəlik, həftəlik) həyata keçirilən hesabatların hazırlanması;
• 4) cədvəlin təhlili (təqvimi təhlil edin)- vaxtaşırı (həftəlik) həyata keçirilən işlərin faktiki müddətlərinin planlaşdırılmış müddətdən kənarlaşmalarının qiymətləndirilməsi, kənarlaşmaların səbəblərinin təhlili, növbəti planlaşdırma dövrü üçün işlərin icrasının proqnozlaşdırılması, layihənin vaxtında başa çatdırılması imkanlarının proqnozlaşdırılması;
• 5) zəruri hallarda cədvələ düzəlişlər etmək (cədvəli tənzimləmək) - layihənin əsas şərtlərindən kənarlaşmaların təhlilinin nəticələri əvvəlcədən müəyyən edilmiş həddi aşdıqda, layihənin tamamlanmaması ehtimalı olduqda həyata keçirilir.

• Bax: Miloşeviç D.Z. Layihə idarəetmə alətləri toplusu. Moskva: İT şirkəti: DM K Press, 2008; Layihənin idarə edilməsi: fundamental kurs / A.V. Aleşin [i dr.]. M .: Red. ev SƏTƏM, 2013.
• Bax: Layihənin idarə edilməsi: fundamental kurs / A.V. Aleşin [i dr.].M.: Ed. ev SƏTƏM, 2013.
• Bax: Zavedeev E.V. Neft-qaz sənayesi müəssisələrində şəbəkənin planlaşdırılması və idarə edilməsinin tətbiqi: dərslik.-metod, dərs vəsaiti. Surqut: ITs SurGU, 2009; Efremov V.S. Layihənin idarə edilməsi: modellər və qərar qəbuletmə üsulları. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/1 l.shtml (giriş tarixi: 09/01/2017); Zamyatin A.P. Qrafiklər və şəbəkələr: dərslik, dərslik. Yekaterinburq: UGU nəşriyyatı, 2004; Kofman A., Debazey G. Şəbəkə planlaşdırma üsulları və onların tətbiqi. M.: Tərəqqi, 1968; Novitsky N.I. Şəbəkənin planlaşdırılması və istehsalın idarə edilməsi: tədqiqatlar.-təcrübə. müavinət. M.: Yeni biliklər, 2004.
Xomutinnikova K.S. Tikinti layihəsinin idarə edilməsində istifadə olunan nəzarət üsullarının qiymətləndirilməsi meyarları // Layihə və proqramların idarə edilməsi. 2009. No 4. S. 312-323.
• Bavteev S.V., Terentyeva E.V. Tikinti layihəsinin vaxtının idarə edilməsi //Layihə və proqramın idarə edilməsi. 2014. No 02 (38). səh. 118-133.
• Bax: Zavedeev E.V. Neft-qaz sənayesi müəssisələrində şəbəkənin planlaşdırılması və idarə edilməsinin tətbiqi. Surqut: ITs-SurGU, 2009; Efremov V.S. Layihənin idarə edilməsi: modellər və qərar qəbuletmə üsulları. URL: http://www.cfm.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Zamyatin A.P. Qrafiklər və şəbəkələr. Yekaterinburq: UGU nəşriyyatı, 2004; Kofman L., Debazey G. Şəbəkə planlaşdırma üsulları və onların tətbiqi. Moskva: Tərəqqi, 1968; Novitsky N.I. Şəbəkə planlaması və istehsalın idarə edilməsi. M .: Yeni bilik, 2004.
• Orada.
• Bax: Bavteev S.V., Terentyeva E.V. Tikinti layihəsinin vaxtının idarə edilməsi//Layihə və proqramın idarə edilməsi. 2014. No 2 (38). səh. 118-133.

Planlaşdırma prosesi üçün giriş

Cədvəl idarəetmə planı nəzarət və idarəetmənin necə həyata keçiriləcəyini müəyyən edir. layihə cədvəli.

Əsas cədvəl planı bir komponentdir layihənin idarə edilməsi planı və baza çərçivəsində cədvəlin icrası haqqında ölçmə və hesabat vermək üçün əsas icra planı.

Tapşırıqların icrası hesabatları cədvəlin icrası haqqında məlumat verir.

Təsdiqlənmiş dəyişiklik sorğuları cədvəlin əsasını və planın digər komponentlərini yeniləmək üçün istifadə olunur.

Cədvəlin idarə edilməsi aşağıdakı alət və üsullardan istifadə etməklə həyata keçirilir.

1. Layihənin gedişi haqqında hesabata faktiki başlanğıc və bitmə tarixləri və gözlənilən cədvəl fəaliyyətlərinin qalan müddəti daxildir. Qazanılmış dəyər metodologiyasından istifadə edərkən hesabata cari cədvəl fəaliyyətlərinin tamamlanma faizi daxil ola bilər. Layihənin gedişatı haqqında dövri hesabatların hazırlanmasını sadələşdirmək üçün standart formalardan - şablonlardan istifadə etmək rahatdır. Hesabat forması şablonunun nümunəsi Cədvəldə təqdim olunur. 3.4.

Cədvəli Dəyişiklik İdarəetmə Sistemi layihənin inteqrasiya olunmuş dəyişikliklərin idarə edilməsi prosedurlarına uyğun olmalı və dəyişiklik sırasını müəyyən etməlidir layihə cədvəli; sənədlərin idarə edilməsi, izləmə sistemləri və dəyişikliklərə icazə vermək üçün tələb olunan icazə səviyyələri daxildir; ümumi dəyişikliklərə nəzarət prosesinin bir hissəsidir.

Performansın ölçülməsi.Performansın ölçülməsi üsulları baş verən hər hansı cədvəl fərqlərinin miqyasını qiymətləndirmək üçün istifadə olunan cədvəl fərqi və cədvəl performans indeksi yaradır.

Variasiya təhlili.Cədvəlin idarə edilməsinin əsas funksiyası cədvəldəki fərqləri təhlil etməkdir. Hədəf başlanğıc və son tarixləri faktiki/proqnozlaşdırılanlarla müqayisə etmək gecikmə halında düzəldici tədbirlər görmək üçün məlumat verir.

Cədvəl Müqayisə Diaqramları.Cədvəlin icrasının təhlilini sadələşdirmək üçün hər bir planlaşdırılan əməliyyat üçün iki sütundan ibarət olan müqayisəli zolağı diaqramdan istifadə etmək rahatdır - cari vəziyyət və təsdiq edilmiş əsas qrafik planının vəziyyəti. Diaqram cədvəlin planlaşdırılanı üstələdiyi və ondan geri qaldığı yerləri aydın şəkildə göstərir.

İcra xətti

Tərəqqi xətti hər bir layihə fəaliyyətinin əsas cədvəldən nə qədər qabaqda və ya geridə qaldığını göstərir.

İcra xəttinin solunda hər bir əməliyyatın tamamlanmış payı, sağda qalan pay göstərilir. Draqan Z. Miloşeviçə görə, son dövrlərin qabaqcıl tətbiqlərində icra balansı xətti proaktiv cədvəl idarəçiliyində addımlardan biri kimi qəbul edilir. Potensial gecikməni aradan qaldırmaq üçün təsirləri tənzimləmək üçün əməliyyatın əsas cədvəldən geri qaldığı vaxtdan istifadə edilir.