Effektiv komanda işini təşviq edən və maneə törədən amillər. İşçilərin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması: effektiv yollar

Şirkətin hansı məhsulu yaratmasından asılı olmayaraq, əmək səmərəliliyinin artırılması onun mənfəətini artıra bilər. Daha az resursla daha çox iş görmək bugünkü rəqabətli biznes mühitinin reallığıdır və bu dinamikanın tezliklə dəyişməsi mümkün deyil.

Falcongaze ekspert departamentinin rəhbəri Anton Solovey şirkətdə əmək səmərəliliyinin artırılması üsullarından danışır və iş prosesini maksimum məhsuldarlıq əldə edəcək şəkildə necə təşkil etmək barədə məsləhətlər verir.

Belə görünür ki, 2018-ci ildə kompüter texnologiyasının şirkətin məhsuldarlığını artırmaq və hər bir işçiyə daha az vaxtda daha çox iş görməsinə kömək etmək üçün əla yol olduğunu xatırlatmaq aktual deyil. Bununla belə, bu, iş prosesinin ideyasını dəyişdirən ortaya çıxan yeniliklərə ayrıca nəzarət tələb edən dinamik inkişaf edən bir sahədir.

Şirkətin vəziyyətini və kompüter texnologiyasına ehtiyacı qiymətləndirərkən, öyrənmək lazımdır əl prosesləri, hansı firmada istifadə olunur və düzgün texnologiyadan necə istifadə edə biləcəklərinə qərar verin.

İnternet filtrasiyası (bu şəkildə qənaət olunan vaxtın səpələnməsinin qarşısını necə almaq olar) və təşkilatçılıq problemləri də var. rahat alətlər komanda daxilində ünsiyyət üçün: e-poçt və mesaj lövhələri, ani messencerlər və s.

Məsələn, Rusbase-də Nimax studiyasında idarəetmənin optimallaşdırılması haqqında hekayə var idi, burada yeni bir layihə və satış idarəetmə sistemi, eləcə də yeni bir messencer seçməklə bağlı məsləhətlər verilirdi. Hansı xüsusi vasitənin istifadə ediləcəyi o qədər də vacib deyil - onun bütün komanda üçün eyni olması və istifadəsinin vahid olması daha vacibdir. Həm də təhlükəsiz.

Nəzarət və son tarixlərin təyin edilməsi

İşçinin tapşırıqlara nə qədər vaxt sərf etdiyini izləmək və məhdudlaşdırmaq lazımdır. Bunun üçün siz fəaliyyət izləmə proqramlarından birini istifadə edə və bununla da bütövlükdə gün ərzində hansı tapşırıqların yerinə yetirildiyini müəyyən edə bilərsiniz. Bu, lazımsız şeylərdən qurtulmağa və problemin həlli üçün optimal müddəti təyin etməyə kömək edəcəkdir. Bu idarə olunan stress adlanır. İşçi saata baxanda diqqətini cəmləşdirir və məhsuldar olur.

Əhəmiyyətli bir məqam ondan ibarətdir ki, optimallaşdırma prosesi xaotik deyil, nəzarət altında olmalıdır.

Baxmayaraq ki, bizim inkişafımız - SecureTower DLP sistemi - ilk növbədə təmin etmək üçün nəzərdə tutulub informasiya təhlükəsizliyi- bir çox müştərilər ondan biznes prosesləri ilə işləmək üçün də istifadə edirlər. Məsələn, həyata keçirdikdən sonra məlumat axınlarının vəziyyətini, şöbələrin bir-biri ilə necə qarşılıqlı əlaqədə olduğunu, harada və hansı məlumatların saxlandığını, idarəetmə sisteminin nə qədər effektiv işlədiyini, açıq-aşkar etibarsız işçilərin olub-olmadığını və hansı qruplara bölünəcəyini təhlil edə bilərsiniz. mühafizəçilərin onlara diqqət dərəcəsi. Müştəri şirkətlərimizin adətən tapdıqları ilk şeylərdən biri gün ərzində internetdə sörf etmək və oyun oynamaqla məşğul olan işçilərdir.

Keçən il ərzində menecerlərimizin inkişafımızdan istifadə edən şirkətlər arasında apardığı sorğuya əsasən, respondentlərin 80%-i şirkətlərinin kommersiya əhəmiyyəti olan məlumatların sızmasının qarşısını aldığını, 11%-i isə bu cür məlumatların çıxarılması cəhdlərinin 10-dan çox dəfə edildiyini bildirib. dəfə.

Və başqa nə?

Başqa vacib şərt- təkcə işçilərə deyil, həm də xətt rəhbərlərinə nəzarət etmək. İnformasiya mühitində DLP həllinin çoxdan tətbiq olunduğu şirkətlərdən birində proqramla işləyən mütəxəssis təhlükəsizlik qaydalarına görə işə salınıb və bildirib ki, əvvəlki ayın mühasibatlıq şöbəsində kompüterlərdən biri iş saatlarından sonra tez-tez açıq qalıb. , və orada mühasibat proqramları fəal idi.

Əlavə araşdırmadan sonra məlum oldu ki, şöbəyə yeni müdir gəlib və o, işi elə təşkil edib ki, mühasiblərdən biri daim gecikməyə məcbur olub. O, sadəcə olaraq bəzi tapşırıqları tabeliyində olan işçinin üzərinə atıb.

Biznesinizi vəfasız işçilərdən necə qorumaq olar

Tikinti zamanı müasir sistem Təşkilatdakı əlaqələr güclü müdafiə olmadan həyata keçirilə bilməz. Bir tərəfdən, DLP sistemi işçini iş öhdəliklərinə məsuliyyətlə əməl etməyə və təşkilatda sosial iqlimi yaxşılaşdırmağa psixoloji stimul verəcəkdir. Digər tərəfdən, məqsədi şirkətə zərər vermək, resurslarından istifadə etmək və məxfi məlumatları oğurlamaq olan vəfasız işçilərdən və insayderlərdən biznesi qorumaq.

Məsələn, bina dizayn şirkətinin əməkdaşının rəqiblərə məlumat sızdırdığı aşkar edilib. Onun fəaliyyətini izləmək asan deyildi, çünki o, rəsmləri birbaşa e-poçt və ya ani messencerlər vasitəsilə göndərmirdi, lakin onları kompüterinə köçürür və fotoşəkillər çəkirdi.

Fayl sisteminin monitorinqi modulundan istifadə etməklə informasiya təhlükəsizliyi xidməti xüsusilə mühüm sənədləri özündə əks etdirən məlumat bankını yaratmışdır. Sistem şəbəkədəki bütün iş stansiyalarını skan etdi və bu sənədlərin hətta bu layihədə iştirak etməyən bir istifadəçi tərəfindən saxlanıldığını aşkar etdi.

Əməyin səmərəliliyini artırmaq üçün yuxarıda göstərilən üsullar işçidən daha çox müstəqillik tələb edir və bu da öz növbəsində onun fəaliyyətinə nəzarətin vacibliyini gücləndirir. İşəgötürən və işçi arasında səriştəli şəkildə münasibətlərin qurulması şirkətin işini yaxşılaşdırmağa kömək edə bilər yeni səviyyə və mənfəəti artırın.

Kollektivin səmərəli işləməsinin amillərindən biri də kollektivdə normal mənəvi-psixoloji ab-havanın təmin edilməsidir. Onun mövcudluğu insanların qarşılıqlı dəstəyi, onlar arasında daimi münaqişələrin olmaması, fikir ayrılıqlarının və digər çətin məsələlərin açıq müzakirəsi, yeni yerə köçmək istəməməsi ilə sübut olunur. Komandanın müxtəlif olması və müxtəlif insanlardan ibarət olması daha yaxşıdır.

Effektiv komanda olmalıdır optimal ölçü. Nə qədər çox insan varsa, onların bir-biri ilə ünsiyyət qurması və əsas məsələlərdə razılığa gəlməsi bir o qədər çətindir.

Sağlam komandanın mühüm xüsusiyyəti hədəflərin aydınlığıdır. Hər kəs hansı nəticələrə can atmalı, komandanın məqsədlərini aydın başa düşməli və paylaşmalıdır. Və sonra insanlar öz ehtiyaclarını ödəmək və ümumi işə töhfə vermək üçün şəxsi və kollektiv maraqları arasında kompromis axtaracaqlar.

Komandanın fəaliyyətinə dürüstlük, səriştə, peşəkarlıq və etik standartları daxil edən müəyyən davranış norma və standartlarının həyata keçirilməsi də təsir göstərir.

Kollektivdə normal mənəvi-psixoloji ab-havanın saxlanması kollektivin səmərəliliyinin təmin edilməsində mühüm əhəmiyyət kəsb edir.

Əlverişli mənəvi-psixoloji iqlimin əsas əlamətləri:

1) qrup üzvlərinin bir-birinə inamı və yüksək tələbləri;

2) dostluq və işgüzar tənqid;

3) bütün komandanı əhatə edən məsələləri müzakirə edərkən öz fikrini sərbəst ifadə etmək;

4) menecerlərin tabeliyində olanlara təzyiqinin olmaması və onların qrup üçün əhəmiyyətli qərarlar qəbul etmək hüququnun tanınması;

5) komanda üzvlərinin öz vəzifələri və onların icrası zamanı işlərin vəziyyəti haqqında kifayət qədər məlumatlı olması;

6) komandaya mənsub olmaqdan məmnunluq;

7) komanda üzvlərindən hər hansı birində məyusluq vəziyyətinə (aldatma, əsəbləşmə, planların pozulması) səbəb olan vəziyyətlərdə yüksək dərəcədə emosional iştirak və qarşılıqlı yardım;

8) onun hər bir üzvü tərəfindən qrupdakı işlərin vəziyyətinə görə məsuliyyət daşıması və s.

Komanda işində effektiv işə mane olan 10 amil də var.

1) Rəhbərin yararsızlığı.

Liderlik bəlkə də ən çox mühüm amildir komandanın işinin keyfiyyətini müəyyən edən. Komanda yanaşmasından istifadə etmək istəməyən və ya bu liderlik tərzindən istifadə etmək bacarığı olmayan lider komanda yaratmaq təşəbbüsünü boğacaq. Yaxşı lider həmişə diqqət yetirir Xüsusi diqqət və məsələlərin tam həllinə necə gətiriləcəyini şəxsi nümunə ilə göstərir.

2) İxtisassız işçilər.

Komanda üzvlərinin əsas bacarıqları yoxdursa, faydalı nəticələrin əldə olunması ehtimalı azdır. Peşəkar və birləşməyə nail olmaq lazımdır insani keyfiyyətlər, bu birlikdə yalnız işinizin öhdəsindən uğurla gəlməyə imkan verir. Müəyyən keyfiyyətlərə olan ehtiyaclar müxtəlif komandalarda eyni deyil.

3) Qeyri-konstruktiv iqlim.

Çox vaxt belə çıxır ki, bir komanda çox fərqli mənşəli, çox fərqli dəyərlərə və həyat planlarına malik insanları bir araya gətirir. İşçilərin komandanın tapşırıqlarına sadiq olub-olmaması müsbət ab-havanın əlamətlərindən biridir. Komandaya bağlılıq şüurlu şəkildə inkişaf etdirilməlidir, çünki hər bir işçi şəxsən öz enerjisini kollektiv məqsədlərə sərf etməyə qərar verənə qədər nadir hallarda öz-özünə yaranır. İşçilər arasında fikir ayrılığı yaranarsa, onlar haqqında açıq danışmaq daha yaxşıdır. Vacib məsələlər danışılmayanda komandadakı ab-hava müdafiə xarakterli olur – insanlar öz fikirlərini gizlədir, təbii olmaqdansa, rahat olmağa üstünlük verirlər.

4) Aydın olmayan məqsədlər.

Məqsəd haqqında dəqiq bir baxış yoxdursa, nəticədə ayrı-ayrı komanda üzvləri ümumi uğura töhfə verə bilməzlər. Məqsədlər hamı üçün aydın olduqda belə, şəxsi və kollektiv maraqlar arasında kompromis tapmaq vacibdir. Effektiv komanda hər bir işçiyə şəxsi maraqlarını təmin etmək və kollektiv maraqların həyata keçirilməsinə töhfə vermək imkanı verir.

5) Zəif performans nəticələri.

Bəzi komandalarda müsbət ab-hava var və effektiv rəhbərlik, lakin tapşırığı yerinə yetirmək üçün sürücü yoxdur. Nəticədə, ümumi səriştələrə baxmayaraq, nəticələr aşağıdır. Qrup işinin məqsədi təşkilatın ehtiyaclarına cavab verən real nəticələr əldə etməkdir. Komandanın mənəvi ab-havası yaxşı olsa da, nəticələri zəif olsa belə, o, öz mövcudluğunu əsaslandırmır.

6) Effektiv olmayan iş üsulları.

Yaxşı bir komandada iş üsulları o qədər zərifdir ki, onlar qeyri-rəsmi, lakin sərt bir nizam-intizam halına gəlir. İnsanlar görüşlərində keyfiyyət meyarlarını tətbiq etməyi öyrənirlər. Fərdi işçilər komanda daxilində tanınan və istifadə olunan şəxsi bacarıqlara yiyələnirlər. Görüşlərdə səriştəlilik ruhu var və darıxdırıcı məqamlar nadir hallarda olur. Komanda cəld hərəkət edir və yüksək tempi saxlayır, lakin yüksək səviyyəli şəxsi diqqət və ünsiyyət asanlığı bütün müvafiq məsələlərin həllini təmin edir.

7) Açıqlığın və qarşıdurmanın olmaması.

Bəzi qruplarda insanlar və hadisələr tənqidi təhlil edilmədikdə bir növ konspirasiya formalaşır. Burada mehriban mikroiqlim yaratmaq üçün mühakimələrin və şərhlərin sərbəst axını maneə törədilir. Komanda üzvləri bir neçə səbəbə görə açıqlığa mane ola bilər: Nəzakət: Komanda üzvləri sosial etiketin qarşıdurmanı istisna etdiyinə inanırlar. “Üzünü itirmək” qorxusu: insanlar həmkarlarının tənqidinin onların səlahiyyətlərinin aşağı düşməsinə səbəb ola biləcəyini düşünürlər: “Gəmini silkələmək” istəməməsi: işçilər tənqidin zəiflikləri üzə çıxardığına və mənəvi mühiti pozduğuna inanırlar. İxtisasların olmaması: komanda üzvləri hərtərəfli təhlilin faydalarını başa düşürlər, lakin sadəcə olaraq onu konstruktiv şəkildə həyata keçirə biləcəklərini hiss etmirlər; təhlil etmək və şəxsi müqayisələr aparmaq üçün lazımi bacarıqlara malik deyillər.

8) İnkişaf etməmiş işçilər.

Effektiv komanda işi bütün işçilərin bacarıqlarını birləşdirməlidir. Bütün digər şeylər bərabər, komandalar ilə yüksək səviyyə fərdi qabiliyyətlər. Qabiliyyətlər təhsildən, ixtisasdan və təcrübədən asılı olmaya bilər. Digər menecerlər bütün lazımi bilik və bacarıqlara sahib görünürlər, lakin heç vaxt nəzərə çarpan nəticələrə nail ola bilmirlər. Digərlərinin təhsil səviyyəsi aşağıdır və ilk baxışdan onların idarəetmə bacarıqları olmadığı görünür, lakin buna baxmayaraq, onların biznesi inanılmaz dərəcədə uğurludur.

9) Aşağı yaradıcılıq.

Effektiv komanda yaradıcı ideyalar yaratmağa və onları həyata keçirməyə qadirdir. Çox şey təsvir etmək çətin olan ümumi innovasiya meylindən asılıdır. Bəzi təşkilatlar o yerə çatdılar ki, orada iş həyəcanlıdır və belə hallarda həyat sözün əsl mənasında tam sürətlə gedir. Mənasız işlərin darıxdırıcı təkrarlanması yalnız məyusluğu artırır və canlılığı, həvəsi və yaradıcılığı boğur. Təşkilati nöqteyi-nəzərdən bu, təhlükəlidir, çünki o, sistemi yaradıcılıqdan məhrum edir və dəyişikliklərə qarşı müqaviməti artırır.

10) Digər komandalarla qeyri-konstruktiv münasibətlər.

İşdə adətən başqa komandalarla məşğul olmalısan, lakin bəzən belə qarşılıqlı əlaqənin keyfiyyəti aşağı olur. Çox vaxt əlaqələr qeyri-qənaətbəxş olur və ümumi məqsədlər yoxdur. Komanda rəhbərinin digər komandalarla əlaqələrin gücləndirilməsində xüsusi rolu var və o, düşmənçilik və əməkdaşlığın yaranmasının qarşısını almaq üçün çox şey edə bilər.

İqtisadiyyatda baş verən böhran hadisələri müəssisənin səmərəliliyini yüksəltmək üçün biznesin effektivliyini və səmərəliliyini artırmağa təkan verir. Bu gün bazarda daha az oyunçu yoxdur, amma pul azalıb. Eyni zamanda, rəqabət də sərtləşir, bu o deməkdir ki, qələbə öz müəssisəsini və ya təşkilatını daha effektiv idarə edənlərə gedəcək. İşinizin səmərəliliyini artırmağın altı yolu var.

Komanda seçirik

Yüksək effektivlik üçün şirkətə yaxşı əlaqələndirilmiş insanlar qrupu lazımdır. Vahid komanda şirkət məqsədlərini yerinə yetirmək və performans meyarlarına daha yaxşı cavab verəcəkdir. Kadrların gücləndirilməsinə qabaqcıl təlim, işçilərin müsbət motivasiyası, işçilərin bir-birini əvəz edə bilməsi və müəyyən kadr ehtiyatının olması kömək edəcəkdir.

Biz təkmilləşdiririk və müasirləşdiririk

Bu üsul olduqca ümumi, modernləşməni nəzərdə tutur, kimi proqram təminatı(bundan sonra proqram təminatı adlandırılacaq), eləcə də daha yüksək məhsuldarlığı təmin edəcək avadanlıqların yenilənməsi. İşçilər arasında daha sıx əlaqə yaratmağa və müəssisənin bəzi proseslərini avtomatlaşdırmağa imkan verən xüsusi korporativ proqram təminatının quraşdırılması da adi haldır. Avtomatlaşdırmanın tətbiqi təşkilatın və ya müəssisənin səmərəliliyinin çox yaxşı artımını göstərdi.

Avadanlıqların yenilənməsinə gəlincə, bunu daim həyata keçirmək lazımdır. Sadəcə unutmayın ki, bu kifayət qədər bahalı prosesdir və buna görə də yüksək pul inyeksiyaları tələb olunur və bunun nəticəsini ödəmək bir neçə il çəkəcək. Belə bir incə məsələdə hər şeyi diqqətlə hesablamaq lazımdır.

Xərcləri azaldır

Müəssisənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi onun artan mənfəətinə əsasən verilir. Bu təxminləri artırmaq üçün alışdan tutmuş çoxlu sayda yol var aşağı qiymətlər və təşkilatın işçilərinin ixtisarı ilə başa çatır. Amma unutmayaq ki, biz biznesimizi ucuz material axtarmaq üçün deyil, pul qazanmaq üçün açmışıq, iş yerlərinin ixtisar edilməsi yalnız qısa müddətə kömək edəcək, uzun müddətdə bu yanaşma ilə müəssisə yox olacaq. Xərclər, əlbəttə ki, nəzarət edilməlidir, lakin müəssisənin səmərəliliyini artırmaq üçün bu üsul kifayət qədər rahatdır və mövcud vəziyyəti nəzərə alsaq, bu, tamamilə təhlükəlidir.

İdarəetmə sistemini tənzimləyirik

Bu üsul öz təcrübəniz əsasında öz sisteminizi tamamilə inkişaf etdirməyi deyil, digər müəssisələrdə artıq yaradılmış sistemi təkmilləşdirməyi nəzərdə tutur. Hal-hazırda altı ən populyar sistem var: Arıq İstehsal, TPS, Keyfiyyət İdarəetmə Sistemi (QMS), 6 Sigma və Məhdudiyyətlər Nəzəriyyəsi.

İdarəetmə sisteminin tənzimlənməsi həyata keçirilməsinin yüksək mürəkkəbliyi və eyni zamanda müəssisənizin performans göstəricilərinin artması ilə xarakterizə olunur. Təşkilat və ya müəssisə rəhbərinin peşəkarlığı, ilk növbədə, öz biznesini idarəetmə sisteminə şübhə ilə yanaşmaq və qiymətləndirmək bacarığı ilə müəyyən edilir.

Bir müəssisənin sahibinin dəyişməsi və ya top menecerlər komandasının dəyişdirilməsi ilə sistem adətən dəyişir. Yeni menecer menecerləri əvəz edir, çünki o, onların müəssisənin idarəetmə sistemində dəyişiklik etməyi gözləmir və əvvəlki sahibi ilə əlaqəsi olmayan yeni insanları işə götürmək onun üçün daha asandır. Bilinən əks hallar da var tez-tez dəyişdirmə heyət heç vaxt səmərəliliyini artırmır.

Beynimizi hərəkət etdirək

Onu çağırmağın başqa bir yolu “Bir şey et”dir. Yuxarıda göstərilən üsullarda bu və ya digər formada istifadə olunur. Bu üsul belə işləyir: sahibi müavinlərini toplayır və şirkətin səmərəliliyini necə artıracağını “anlayana” qədər onları buraxmır. Çox vaxt belə bir "beyin fırtınası"ndan sonra təşkilati strukturu müəssisələr: şöbə müdirlərinin dəyişdirilməsi, birləşmə və ya əksinə, bölmələrin ayrılması xidmətləri və qərarların qəbulu sürətini artırmaq üçün nəzərdə tutulmuş digər oxşar tədbirlər. Nəticə yuxarıda qeyd olunan üsullardır - aşağı qiymətlərlə alış-veriş, işçilərin işdən çıxarılması, idarəetmə sisteminin modernləşdirilməsi və dəyişdirilməsi, yeri gəlmişkən, müəssisənizi bağlanmaqdan xilas edə bilər.

Məhdudiyyətlər nəzəriyyəsindən istifadə

Nəzəriyyə müəssisənizi məhdudlaşdıran elementi tapmaqdır. Əgər siz təşkilatınızın əsas problemini, məsələn, minimum funksiyaları olan proqram təminatını dərk etmisinizsə, onda siz ondan istifadə edəcək kadrların yenidən hazırlanması ilə yeni, daha funksional proqram təminatı alıb quraşdırmalısınız. Bu sadə bir nümunədir. Çox vaxt beyin fırtınası zamanı səmərəsizliyin real problemləri digər, daha az vacib olanların zibilinin altında sadəcə görünmür. Şirkətin əsas problemini tapmaq üçün ən yaxşı həll yolları TOC alətləridir: cari reallığın məntiqi ağacı və ya “Göy gurultusu”.

Nəticə

Müasir şəraitdə dövlət sahibkarlığın inkişafına və saxlanmasına kifayət qədər böyük səylər sərf edir. Amma təşkilat və müəssisələrin rəhbərləri də öz bizneslərinin səmərəliliyinin artırılmasından narahat olmalıdırlar. Ümid edirəm ki, bu məqalə müəssisənizin səmərəliliyini artırmağa kömək etdi.

İşçilərin performansını azaldan demotivatorlara baxaq. Həmkarları ilə işləyərkən, eləcə də işçilərlə ünsiyyət qurarkən nələrdən çəkinmək lazımdır. Bu sual idarə heyətini narahat edir. İşçiləri düzgün həvəsləndirmək, sadiq olmaq lazımdır, onda işin təsiri və səmərəliliyi daha yüksək səviyyəyə çatacaq.

Materialda demotivasiya anlayışını ətraflı nəzərdən keçirəcəyik, həmçinin onun üsulları və mənəvi demotivləşdirici amilləri öyrənəcəyik.

Hər bir direktor bilməlidir ki, istənilən şirkətin uğurlu inkişafının əsası onun əməkdaşlarının yüksək fəaliyyətidir.

Məhsuldarlığın və səmərəli əməyin əsasını düzgün motivasiya, onun praktikada istifadə olunan alətləri təşkil edir. Hər bir direktor tabeliyində olanlara münasibətdə hansı hərəkətləri etməli olduğunu başa düşməlidir ki, onlar işləməyə və işə məmnuniyyətlə getməyə razı olsunlar.

Qərəzli cəza iş səmərəliliyini azaldır

Konsepsiya həm də maddi demotivasiya adlanır. Bəzən rəhbərlik görür ki, aşağı rütbəli həmkarları birbaşa öhdəliklərindən yayınırlar və onları bir növ həvəsləndirmək istəyirlər.

Bunun üçün işçilərin maaşlarını “kəsirlər”. (Madam ki, siz vətəndaşlar, tənbəlsiniz, həvəssiz işləyirsiniz, o zaman sizə daha az maaş vermək qərarına gəlirəm).

Amma bunu qeyd etmək yerinə düşər qərar səhv. Çünki çətin ki, kiminsə bu qədər aşağı qiymətə şücaət göstərməsi mümkün deyil. Əgər işçi əvvəllər zəif işləmişdirsə, onda görülən tədbirlər onun üçün stimul olmayacaq. Belə bir vəziyyətdə rəhbərlik tutduğu vəzifədən uzaqlaşdırılır və tabeliyində olanları düzgün motivasiya etməyi bacaran daha səriştəli və obyektiv şəxs tapılır.

Hörmətsizlik və daimi naşılıq hər hansı bir şəxsi öz vəzifələrini yerinə yetirməkdən çəkindirir. Əgər siz heç vaxt işləyən işçi heyəti tərifləmirsinizsə, lakin onların axmaq, istedadsız və sıfır mütəxəssis kimi olduğuna inandırırsınızsa, onlardan tam gəlir gözləmək çətindir.

Həmkarların münasibətinə mənfi təsir edən başqa bir yol var (bax), gizlidir. Bunlar təxribatçı deyilən işçilərdir. boz kardinallar. Komandalarda vəzifələrinə məsuliyyətsiz yanaşan, daim mobil telefonla söhbət edən, oturan həmkarları var. sosial şəbəkələrdə. Belə bir münasibət bütün işçi qüvvəsinin xidmətinə zərərli təsir göstərir, çünki çoxları izləyir pis nümunə, təqlid etmək.

Gəlin həmkarlara maddi və mənəvi təzyiq göstərməyin ən ümumi yollarını müzakirə edək:

Maliyyə amilləri

İşçilərin yaxşı işinə görə mükafatların, həvəsləndirmələrin, mükafatların olmaması.
İşçilərin maddi xərcləri ödənilmir. Misal üçün, mobil əlaqə, səyahət pulu və s.

İşçilərin performansını azaldan mənəvi amillər

İşçilərin yeni layihələr və ideyalar hazırlamaq marağı təşviq edilmir.
İşçilərin hər hansı təşəbbüsü rədd edilir.
Hər bir vəzifə üçün dəqiq tapşırıqlar sistemi yoxdur (bax).
Müntəzəm əlavə iş, iş yükü.
İşçilər üçün çox çətin olan vəzifələr qoyulur.
İş yoldaşlarına yanlış münasibət.
İşgüzar etiket qaydalarına məhəl qoymamaq.
Vədləri yerinə yetirməmək, karyera yüksəlişinin olmaması.
Menecerin güclü təzyiqi, tez-tez nagging, nəzarət alətlərinin quraşdırılması. Məsələn, bu, telefonlarda mayaklar quraşdırıla bilər, görülən işlər barədə dəqiqə-dəqiqə hesabat verir.

Ekspert rəyi: İşçilərin performansını nə azaldır?

Olqa Nilova

Aparıcı işə qəbul üzrə məsləhətçi Kelly Services MDB

Bir çox amillər işçilərin fəaliyyətinə təsir göstərə bilər. Mən onları iki hissəyə bölərdim: şəxsi şərait və xarici amillər.

İşin keyfiyyətinə təsir edən şəxsi vəziyyətlər

Şəxsi aspektlər arasında işçilərin işi yerinə yetirmək üçün motivasiyasını, həmçinin müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək üçün lazım olan bilik və bacarıqları qeyd etmək lazımdır.

İşçinin gördüyü iş qətiyyən xoşuna gəlmirsə, onun effektiv olması ehtimalı azdır. Bu, yalnız, məsələn, ilkin səbəb ola bilər səhv seçim peşə, həm də ona görə ki, işçi “yanıb” və yeni çağırışa ehtiyacı var. Monoton işdən yorulan işçi mütləq məhsuldar işə hazır deyil. Necə ki, ona tapşırılan işi yerinə yetirmək üçün lazımi təcrübə və səriştələrə malik olmayan işçi mütləq zəif nəticə göstərəcək.

İşçilərin məhsuldarlığına təsir edən xarici amillər

Xarici şərtlərə əlverişsiz iş şəraiti, resursların çatışmazlığı, həddindən artıq iş və komandada pis münasibətlər daxildir.

Təsəvvür edin ki, ventilyasiyası zəif olan bir ofisdə işləyirsiniz, bu halda oksigen çatışmazlığı məhsuldarlığı azaltmaqla yanaşı, işçilərin sağlamlığına da mənfi təsir göstərə bilər. Yoxsa həmkarlarınızın sonsuz çəkişmələri və münaqişələri sizi yayındırır: bu nəinki korlanmayacaq sinir sistemi, həm də qiymətli iş vaxtını əlindən alır.

Menecerlər bilmədən hansı demotivasiya amillərindən istifadə edirlər?

IN son illər Kadrların motivasiyası məsələləri kadrların idarə edilməsi baxımından ilk yerlərdən birini tutur. Səmərəliliyə nail olmaq üçün menecerlər inkişaf edir müxtəlif sistemlər işçiləriniz üçün motivasiya. Bəs bu üsullar həmişə effektivdirmi?

Məsələn, hələ də bir çox şirkətlərdə istifadə olunan gözəl sistemlər: bunun, məsələn, satış menecerlərinin motivasiyasını artırdığına dair bir fikir var. Belə bir işçinin daha yaxşı işləməyə çalışması mümkündür, lakin onun bu şirkətdə nə qədər çalışacağı böyük sualdır. Və ya daimi tənqid və göstərişlər: menecer bunun faydalı olacağını və işçinin işini düzəldəcəyini düşünür, amma əslində bu üsulla tam demotivasiyaya nail ola bilər.

Bir işçinin motivasiyasını itirmək çox asandır. Ona həqiqətən ehtiyacı olmayanı vermək kifayətdir. Məsələn, onu icraçı vəzifədən rəhbər vəzifəyə keçirin. Nəzakətdən dolayı işçi yüksəlişlə razılaşacaq, lakin özünü yersiz hiss edəcək. Bildiyiniz kimi, bütün insanlar karyera yüksəlişinə can atmırlar.

Zəif qurulmuş ünsiyyət motivasiyaya da mənfi təsir göstərə bilər: belə olur ki, menecer tapşırıqları qeyri-müəyyən qoyur və nəticədə işçi ondan nə tələb olunduğunu başa düşmür; Bütün bunlar sonradan həm də işçilərin tükənməsinə və demotivasiyasına səbəb olur.

İndi təsir edə biləcək amillərlə tanışsınız Mənfi təsir işçilərin səmərəli işləməsi üçün. Nəticədə şirkətin inkişafı ləngiyir və iş zəif yerinə yetirilir. Həmkarları idarə edərkən düzgün nəticə çıxarmağa çalışın; İşçilərlə dürüst, hörmətli və səbirli olun. İşçilərə onlara və göstərdikləri xidmətlərə dəyər verdiyinizi göstərin, işlərinə görə təşəkkür edin. O zaman təşkilatınız güclü, qüdrətli olacaq və gözümüzün önündə çiçəklənəcək.

Ofisdə arıq istehsal konsepsiyasını uğurla həyata keçirmək üçün zəruri olan dörd ilkin şərt var. Transformasiyanın hansı mərhələsində olmağınızdan asılı olmayaraq, onları həmişə xatırlamalı və həyata keçirməlisiniz. Onlarsız uğur qazana bilməyəcəksiniz. Şərtlərin hər biri o deməkdir ki, siz öz işçilərini başa düşməyə, onlara yeni iş prinsiplərini izah etməyə və onları yeni konsepsiyanın həyata keçirilməsinə cəlb etməyə çalışacaqsınız. Bu dörd şərt hər şeyin üzərində dayanacağı təməli təmsil edir.

Şərt 1. Model “Davranış - Münasibətlər - Mədəniyyət”

Bu vəziyyət işçilərin dəyişikliyə qarşı müqavimətini minimuma endirəcək. Təşkilatınızdakı bütün proseslərdə davamlı təkmilləşmə mədəniyyəti yaratmaq niyyətindəsinizsə, arıq istehsal prinsiplərinin həyata keçirilməsində ilk addım işçilərin davranışlarını dəyişdirməkdir. İşçiləriniz başa düşməlidirlər ki, müsbət dəyişikliklərin edilməsi (yəni arıq prinsiplərin tətbiqi) təşkilatın uzunmüddətli perspektivdə uğur qazanmasına kömək edəcək.

Bu şərt işçilərinizə təşkilatın əməliyyat prosedurlarının niyə tam effektiv olmaya biləcəyini anlamağa kömək edəcək. Şirkət böyüdükcə və onun iş yükü artdıqca, tullantıların azaldılması onun fəaliyyətinin bütün sahələrində əsas prioritet olmalıdır. Şirkət işçiləri hər bir inzibati prosesin məsrəflərə səbəb olduğunu qəbul etməlidirlər. İkinci şərt bölməsində biz dəyişikliyə ehtiyacı işçilərə necə çatdırmağı izah edəcəyik.

Vəziyyət 3. Yeddi növ itki

Arıq istehsal vasitələri və prinsipləri təşkilatlara 7 növ tullantıları müəyyən etməyə və aradan qaldırmağa kömək edir. “Görmədiyini təkmilləşdirə bilməzsən” köhnə deyimini “Başa düşmədiyini təkmilləşdirə bilməzsən” kimi ifadə etmək olar. İşçilərin itkilər haqqında əsas biliklərə yiyələnməsi və onları başa düşməyi öyrənməsi vacibdir.

Şərt 4: İdarəetmə öhdəliyi

Arıq istehsal prinsiplərinin həyata keçirilməsi yuxarıdan aşağı baş verməlidir. Yüksək səviyyəli liderlər şirkətdə müsbət dəyişikliklərə 100% sadiq olmalıdırlar və mövcud uğurları qorumaq və ya yeni zirvələrə çatmaq üçün 100% arıq müəssisə yaratmağa sadiq olmalıdırlar. Təşkilat rəhbərliyi ilə dəyişiklikdə maraqlı olan işçilər arasında əməkdaşlıq, yalın prinsiplərin nəinki mənimsənilməsini, həm də onlara çevrilməsini təmin etmək üçün açardır. tərkib hissəsişirkətin uzunmüddətli inkişaf strategiyası.

Şərt 1. Model “davranış – baxış – mədəniyyət”

İstənilən prosesi təkmilləşdirməkdə uğur qazanmaq üçün ofisdə və ya verilən tapşırıqda çalışan insanların davranışlarını və münasibətlərini başa düşmək çox vacibdir.

1990-cı illərdə. ABŞ-da “komanda işi”, “avtonom iş qrupları”, “işçilərin cəlb edilməsi”, “səlahiyyətli komandalar” və s. kimi anlayışlar yaranmışdır. Adi işçilərdən ibarət muxtar işçi qrupları şirkətlərin təşkilat mədəniyyətini dəyişdirməli idi. Menecerlərin ciddi nəzarəti keçmişdə qaldı və işçilər şirkətin idarə olunmasında getdikcə daha çox iştirak etdilər. Fikir düzgün idi, lakin istənilən nəticəni əldə etmək üçün kifayət qədər vasitə yox idi. Buna baxmayaraq, bu cür layihələr zamanı biz çox faydalı şeylər öyrənə bildik.

“Komanda lideri”, “komanda işi” və “müstəqil işçi qrupları” kimi anlayışları praktikaya tətbiq edərkən insanlar məhz nəyi və necə etməli sualı ilə qarşılaşırdılar.

Təkcə səlahiyyətləndirmə (xüsusi alətlər olmadan) istənilən nəticəni vermədi. Müəyyən uğurlar var idi, lakin onlar heç nə ilə dəstəklənmirdi və nəticədə təşəbbüs tez bir zamanda söndü.

Şəkil göstərir ki, amerikalı menecerlər əvvəlcə dəyişməyə çalışıblar korporativ mədəniyyət, tabeliyində olanların baxışlarında və davranışlarında sonrakı dəyişiklik gözləmək. Arıq istehsal anlayışına daha yaxından nəzər salaraq və istehsal sistemi Toyota tədqiqatçıları tamamilə fərqli bir yanaşma kəşf etdilər. Onlar aşkar etdilər ki, arıq istehsal alətlərindən istifadə edildikdə, tullantıları müəyyən etmək və aradan qaldırmaq istəyən insanların davranışları əvvəlcə dəyişdi. İşçilər öz ərazilərinə nəzarət edə biləcəklərini, itkiləri azaldacaqlarını və işlərini asanlaşdıra biləcəklərini hiss etməyə başlayandan sonra fikirləri dəyişdi: bütün proseslərin davamlı olaraq təkmilləşdirilməsinin zəruriliyini dərk etdilər. Hər bir fərdi işçinin fikirləri ilə yanaşı, bütövlükdə təşkilatın mədəniyyəti də köklü şəkildə dəyişdi. Əsas iş prinsipi səhvləri müəyyən etmək deyil, onların qarşısını almaq idi ki, bu da əslində arıq istehsalın mahiyyətini təşkil edir.

Arıq fəlsəfəyə əsaslanan Davranış-Münasibət-Mədəniyyət modeli sadədir. Onun həyata keçirilməsi həm rəhbərlikdən, həm də sıravi işçilərdən daimi səylər tələb edir. İş yerində formalaşmış vərdişləri pozmaq çətindir. Bir təşkilatın böyüməsi üçün nizam-intizam, qətiyyət və əzm lazımdır. İlk kiçik uğurlar insanların davranışlarında və bütün təşkilat mədəniyyətindəki dəyişikliklərə münasibətdə dəyişikliklərə təkan verəcəkdir.

Biliyə sahib olmaq

Başqa mühüm məqam, ofis işinin təşkilinə ənənəvi yanaşma ilə əlaqədar olaraq, bir qayda olaraq, fərdi bir şirkətin işçisi müəyyən bir proses haqqında biliklərin 80% -nin daşıyıcısıdır. Bu, işçinin xəstələnməsi, tətilə və ya işə getməsi, başqa işə keçməsi və ya işdən çıxması problem yarada bilər. Bu hallarda işi tamamlamaq mümkün deyil. Kadrların dar ixtisaslaşması və biliyin bir və ya bir neçə nəfərdə cəmləşməsi şirkətin inkişafına ciddi maneələr yarada bilər.

Çünki idarəçilərin olmadığı hallarda zəruri bilik(müəyyən bir prosesi zəif başa düşürlər), onlar yalnız tabeliyində olanlara dəstək verə bilirlər, təşkilatın effektivliyi aşağıdakı səbəblərə görə pozulur:

Arıq ofis tikintisi daxildir (lakin bununla məhdudlaşmır):

Əsas diqqət insanlar deyil, proseslərdir.
Təşkilati biliklər bir şəxsdən digərinə asanlıqla ötürülür.
Daha yaxşı nəzarət və davamlı təkmilləşdirməyə imkan verən iş prosesləri haqqında ətraflı anlayış var.
Proses bilikləri maksimum vahidliyi təmin etmək üçün standartlaşdırılır.
İtkilər baş verdikdə (gündəlik, saatlıq və dəqiqəlik) müəyyən edilir və aradan qaldırılır.

Bu beş prinsip işçiyə təkcə öz işini deyil, həm də həmkarlarının gördüyü işi daha yaxşı başa düşməyə imkan verəcək. Bu, proses biliklərinin qrup daxilində paylaşılmasını təmin edir.

Dəyişiklik bir gecədə baş vermir. İstənilən dəyişiklik mərhələlərlə həyata keçirilməlidir.

Birinci mərhələ. Başqalarını inandırın və düzgün istiqamət təyin edin

Əksər hallarda şirkət işçiləri proseslər haqqında məlumatın 80%-nin, menecerlərin (və ya təşkilatın) 20%-nin daşıyıcısıdır. Bu addım həm də təşkilatın nə üçün bilik daşıyıcısı olması lazım olduğunu izah edir. Tamamlanması altı aya qədər çəkə bilər.

İkinci mərhələ. İş axınınızı təşkil edin

İşçilər proses biliklərinin yalnız 50%-nə, menecerlər (və ya təşkilat) qalan 50%-nə nəzarət edəcəklər. Alətlər işçilərin biliklərini sistemləşdirməyə və onu təşkilata ötürməyə imkan verəcək ki, müsbət dəyişikliklər hamı tərəfindən hiss edilsin. Bu mərhələ altı aydan bir ilə qədər davam edə bilər.

Üçüncü mərhələ. Nəticələrinizi yadda saxlayın

Arıq ofisin yaradılmasına keçidin üçüncü mərhələsində şirkət işçiləri bütün biznes proseslərinin davamlı təkmilləşdirilməsində gündəlik iştirak etməyə başlayacaqlar. Artıq biliyin 80%-i işə yeni yanaşma çərçivəsində strukturlaşdırılacaq. Proses biliklərinin 100%-nin təşkilat daxilində ola biləcəyinə inanmaq çətindir. Bu mərhələdə biliklərin mərhələli, sistemli sənədləşdirilməsi prosesinə başlamaq lazımdır.

Ofisdə arıq istehsal konsepsiyasını həyata keçirərkən, eləcə də əldə edilmiş nəticələri saxlamaqda əsas uğur amili davamlı, gündəlik təkmilləşmədir. İşçilərinizin davranışı dəyişdikcə, dəyişiklikləri tanımaq üçün mükafatlar təqdim etməlisiniz. Dəyişikliyə asanlıqla uyğunlaşan insanlar tez qəbul edəcəklər yeni sistem. Onun faydasını dərhal görəcəklər. Dəyişikliyə yavaş-yavaş uyğunlaşanlar müqavimət göstərə və köhnə prinsiplərdən yapışa bilərlər. Səbirli olun: gec-tez yeni konsepsiya öz sözünü deyəcək və işçilər onun faydalarını hiss edəcəklər. Bir zərbə ilə arıq ofisə keçə bilməzsiniz. Hər gün bir çox kiçik, tədricən addımlar atmalısınız.

Şərt 2. Təlim metodlarına keçidin iqtisadi əsaslandırılması

Bir şirkətin qlobal miqyasda rəqabət qabiliyyətini davam etdirməsi üçün menecerlər diqqətini xərclərə yönəltməlidirlər. İnzibati və ya ofis xərcləri məhsul və ya xidmətin dəyərinin əsas hissəsini təşkil edir. İnzibati xərclər adətən məhsulun son qiymətinin 60-80%-ni təşkil edir. Rəqabətə davam etmək üçün şirkətlər öz inzibati xərclərini intensiv şəkildə azaldırlar. Toyota bütövlükdə xərclərin azaldılması fəlsəfəsini yaratmışdır. Bazar şəraiti (tənlikdəki sabit) satış qiymətini müəyyən edir. Xərc və mənfəət dəyişən kəmiyyətlərdir. Şirkətlərin daxili xərcləri azaltmaq istəyi bütün iş proseslərinin təkmilləşdirilməsinə təkan verdi.

Arıq istehsalın fəlsəfəsi və alətləri sayəsində istənilən təşkilat israfı aradan qaldırmaqla daxili xərclərini azalda bilər və beləliklə, qlobal bazarda rəqabət qabiliyyətini saxlaya bilər. İnzibati proseslərdə israfı aradan qaldırmaq üçün ilk növbədə onu müəyyən etmək lazımdır və bunun üçün tullantıların nə olduğunu ətraflı başa düşmək lazımdır.

Vəziyyət 3. Yeddi növ itki

Arıq istehsalın məqsədi bütün tullantıları müəyyən etmək, təhlil etmək və aradan qaldırmaqdır istehsalat prosesi. İtkilərin aradan qaldırılması istiqamətində işlər hər gün, hər saat, hər dəqiqə davam etməlidir. Yeni yanaşma departament üçün də sərfəlidir və insanları ixtisar etmək deyil, onların əməyindən ağıllı istifadə etmək və təşkilat üçün dəyərini artırmaq deməkdir. Buna görə də, şirkət rəhbərliyi işçilərin səmərəli istehsal prinsiplərinə cavab verməsi üçün iş məzmununu və ya vəzifə öhdəliklərini nəzərdən keçirməli ola bilər.

Arıq istehsal anlayışını daha yaxşı başa düşmək üçün ilk növbədə tullantıları başa düşmək lazımdır. Ən aşağı səviyyədə itkiləri müəyyən etmək vacibdir.

Tullantılar vaxt və resurslar tələb edən, lakin hazır məhsul və ya xidmətə dəyər əlavə etməyən bütün əməliyyatlardır. İstehlakçı dəyəri ödəyir; Tullantılar təşkilatınızın məhsul və ya xidmətlə etdiyi hər hansı əməliyyatdır ki, müştəriləriniz etməməli olduqları halda pulunu ödəyə bilərlər. İstehlakçılar mal və xidmətlərin həqiqi xərclərini getdikcə daha çox bildikcə, şirkətlərdən öz xərclərini optimallaşdıracaqlarını və israfçılığın aradan qaldırılmasını gözləyirlər. Müştərilər qənaət nəticəsində sabit qiymətlər və aşağı qiymətlər tələb edirlər. Təşkilatın itkiləri istehlakçılar tərəfindən ödənilməlidir. Bütün bunların nəticəsində biz bunu görürük:

müalicənin gündəlik dəyəri müxtəlif xəstəxanalarda fərqlidir;
ipoteka ərizəsinə baxılma haqqı, eləcə də ipoteka faizləri müxtəlif kredit təşkilatları arasında əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir;
ali təhsil müəssisələrində təhsil haqlarında geniş fərq var;
illik maraq dərəcəsi kredit kartları arasında böyük fərq;
bir şey etmənin qiyməti tikinti layihəsi müxtəlif podratçılar tərəfindən təklif olunanlar əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənə bilər.

Bütün bu misallarda və bir çox başqalarında belə dəyişkənlik təşkilat üçün “məqbul” olan zərərin miqdarından irəli gəlir (necə müəyyən edilməsindən asılı olmayaraq).

1. Həddindən artıq istehsal

Müəyyən bir iş növünü lazım olmadan yerinə yetirmək israfçılıqdır. Bu, ən pis tullantı növüdür, çünki həddindən artıq istehsal digər itkilərə səbəb olur.

Həddindən artıq istehsal nümunələri:

heç kimin oxumadığı və heç kimə ehtiyacı olmayan hesabatların tərtib edilməsi;
sənədlərin əlavə surətlərinin hazırlanması;
vasitəsilə eyni sənədin göndərilməsi e-poçt və ya bir neçə dəfə faks göndərmək;
çoxsaylı sənədlərə təkrarlanan məlumatların daxil edilməsi;
mənasız görüşlər.

Həddindən artıq istehsalın aradan qaldırılması üçün vasitələr:

vaxt;
meydança;
standart iş;
iş yükünün balanslaşdırılması;
müəyyən bir əməliyyata ehtiyacın öyrənilməsi.

2. Gözləmə (növbədə qalma vaxtı)

İstənilən gözləmə (insanlar, imzalar, məlumat və s. üçün) itkidir. Bu cür itkini əldə etmək, seçmək və təyinatı üzrə istifadə etmək asan olan aşağı asılmış alma ilə müqayisə etmək olar. Biz çox vaxt daxil olan qabdakı kağızı tullantı mənbəyi hesab etmirik. Ancaq xatırlayın ki, biz bu nimçədən neçə dəfə keçib, ehtiyacımız olan bir şeyi tapmağa çalışırıq? Bir şeyi bitirməzdən əvvəl neçə dəfə başlayırsınız? Bu cür itkilərdən qurtulmaq üçün "bitirdi və dolduruldu (və ya atıldı)" prinsipinə əməl etməlisiniz.

İkinci növ itkilərin nümunələri:

çoxlu sayda məcburi imzalar və icazələr;
hər hansı tapşırıqları yerinə yetirmək üçün digər işçilərdən asılılıq;
məlumatların əldə edilməsində gecikmələr;
proqram təminatı problemləri;
müxtəlif şöbələr tərəfindən tapşırıqların icrası;

İkinci növ itkiləri aradan qaldırmaq üçün vasitələr:

meydança;
kuryerlər;
sənəd idarəetmə sistemi.

3. Hərəkət

İnsanların, sənədlərin və/və ya elektron kommunikasiyaların dəyər yaratmayan hər hansı hərəkəti israfdır. Bu cür tullantılar ofisin keyfiyyətsiz tərtibatı, nasaz və ya köhnəlmiş ofis avadanlığı və çatışmazlıq səbəbindən baş verir zəruri materiallar. Mümkün təkmilləşdirmələr üçün təhlil edilməmiş ofis proseslərində bu itkilər məkrlidir və görünməzdir. Sənayedən asılı olmayaraq, şirkətdə “məşğul” görünən, lakin əslində məhsul və ya xidmətə dəyər əlavə etməyən işçilər tapa bilərsiniz. Arıq istehsal vasitələri 3-cü tip tullantıları müəyyən etməyə, azaltmağa və/və ya aradan qaldırmağa kömək edə bilər.

Üçüncü növ itkilərə nümunələr:

kompüterinizdə faylları axtarın;
fayl şkafında sənədlərin axtarışı;
məlumat axtarışında arayış kitablarını daim təkrar oxumaq;
səmərəli qarşılıqlı əlaqə olmadıqda müxtəlif şöbələr tərəfindən bir tapşırığın yerinə yetirilməsi;
tapşırığı yerinə yetirmək üçün məsuliyyətin olmaması.

Üçüncü növ itkiləri aradan qaldırmaq üçün vasitələr:

standart iş;
iş sahəsinin yenidən qurulması;
çəkmə sistemi və supermarket;
sənəd izləmə.

4. Hərəkət

Sənədlərin lazımsız yerdəyişməsi ofisdə hər hansı bir işi başa çatdırmaq üçün tələb olunan vaxta təsir göstərir. Var olsa belə pulsuz girişİnternet və e-poçt ilə müştərilərə az və ya heç bir dəyəri olmayan sənədlərin göndərilməsi çox yaygındır. Effektiv işi təşkil etmək üçün bu növ tullantıları azaltmaq və ya aradan qaldırmaq vacibdir, bunun üçün bütün işlər ardıcıl əməliyyatlara bölünməli və bir-birinə mümkün qədər yaxın yerləşdirilməlidir. Proseslər arasında sənədlərin köçürülməsindən xilas ola bilmirsinizsə, o zaman mümkün qədər avtomatlaşdırılmalıdır. Özünüzə suallar verin, məsələn: "Ofisin yerləşdiyi yer optimaldırmı?" və ya “Sənədlərin işin bir mərhələsindən digərinə ötürülməsi avtomatlaşdırılıbmı?”

Dördüncü növ itkilərə nümunələr:

lazımsız sənədlərin göndərilməsi;
davam edən sənədlərin çox tez-tez qeydiyyatı;
poçt siyahısında çoxlu ünvan;
sənədlərin işin növbəti mərhələsinə əl ilə ötürülməsi;
bir tapşırığın bir neçə şöbə tərəfindən icrası;
yanlış prioritetləşdirmə.

Dördüncü növ itkiləri aradan qaldırmaq üçün vasitələr:

iş yükünün vahid paylanması;
dəyər axını xəritəsi;
davamlı axın;
sənəd idarəetmə sistemi;
standart iş;
vizual nəzarət vasitələri.

5. Həddindən artıq emal

Daxili və ya xarici müştərilər tərəfindən tələb olunmayan işlərin görülməsi tullantıların beşinci növüdür. Həddindən artıq emal müştəri üçün dəyər yaratmır və müştəri bunun üçün pul ödəməli olmamalıdır. İnzibati proseslərdə bu itkiləri aşkar etmək ən çətin olur. Bunu etmək üçün aşağıdakı sualları verə bilərsiniz, məsələn: "Müştərinin ehtiyaclarını ödəmək üçün hansı əsas əməliyyatları yerinə yetirmək lazımdır?" və ya "Müştərilərimizin ehtiyaclarını nə dərəcədə aydın şəkildə ifadə edirik?"

Beşinci növ itkilərin nümunələri:

təkrarlanan hesabatlar və ya məlumatlar;
təkrarlanan məlumatların daxil edilməsi;
yalan məlumatların yayılması;
sənədlərin daimi redaktəsi;
səmərəsiz görüşlər və gündəliyin olmaması;
aydın layihə planlaşdırmasının olmaması.

Beşinci növ itkiləri aradan qaldırmaq üçün vasitələr:

məlumat toplama üsulları;
sənədlərin izlənməsi;
standart iş;
sənəd idarəetmə sistemi.

6. İnventar (vaxt)

Qrup kağızları, əlavə dəftərxana ləvazimatları, sənədlərdə çoxlu sayda imzalar - bütün bunlar itkilərdir. Onlar yer və vaxt tuturlar. Əgər sənədin işlənməsi əlavə məlumat (imza və s.) alınana və vəziyyət dəyişənə qədər dayandırılırsa, o zaman bu sənədə sərf olunan vaxt itki sayıla bilər. Ofis mühitində inventar kimi təsnif edilə bilən iki əsas tullantı növü var: 1) ofis ləvazimatları və 2) vaxt.

Altıncı növ itkilərin nümunələri:

kiminsə imzasını və ya vizasını gözləyən sənədlər;
davam etmək üçün digər proseslərin tamamlanmasını tələb edən iş;
köhnəlmiş sənədlər;
köhnəlmiş ofis avadanlığı;
yardımçı heyətin kifayət qədər hazırlığı;
əlavə ofis ləvazimatlarının alınması.

Altıncı növ itkiləri aradan qaldırmaq üçün vasitələr:

dəyər axını xəritəsi;
standart iş;
Ofis ləvazimatları üçün Kanban kartları;
iş yükünün balanslaşdırılması - heijunka;
vizual hündürlük;
sənəd idarəetmə sistemi.

7. Evlilik

Qüsurlarla bağlı itkilərə qüsurlarla nəticələnən hər hansı emal və onların aradan qaldırılması üçün zəruri olan əlavə emal daxildir. Qüsur (həm daxili, həm də xarici) məhsula və ya xidmətə dəyər əlavə etməyən əlavə sənədlərin işlənməsini tələb edir. Bir işi ilk dəfə düzgün yerinə yetirmək onu yenidən etməkdən daha az vaxt tələb edir. Qüsurların düzəldilməsi hər hansı məhsulun və ya xidmətin maya dəyərini artıran itkilərdir və istehlakçı onları ödəməli deyil. Bu cür itkilər mənfəəti əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər.

Yeddinci növ itkilərin nümunələri:

məlumatların daxil edilməsi səhvləri;
qiymətlərin təyin edilməsində səhvlər;
natamam sənədlərin köçürülməsi növbəti addımlar emal;
sənədlərin və ya məlumatların itirilməsi;
sənəddə səhv məlumatlar;
kompüterdə faylların və ya sənədlər kabinetindəki qovluqların səmərəsiz təşkili;
müştəriyə xidmət göstərəcək işçilərin düzgün seçilməməsi.

Yeddinci növ itkiləri aradan qaldırmaq üçün vasitələr:

proqnozlaşdırıla bilən nəticələrin təmin edilməsi;
vizual nəzarət vasitələri;
standart iş;
sənəd idarəetmə sistemi;
dayanacaqların və planlaşdırılmamış tapşırıqların jurnalı;
qısa təşkilati görüşlər;
səhvlərin qarşısının alınması vasitələri.

8. Əməyin səmərəsiz istifadəsi

Bir çox hallarda irrasional istifadəəmək itkilərin səkkizinci növüdür. İşçilər dəyər yaratmaq üçün onların bütün bilik, bacarıq və bacarıqlarını tələb etməyən vəzifələri yerinə yetirdikdə insanların əməyindən sui-istifadə edilir. Düzgün performans idarəetmə sistemi bu növ tullantıları əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər. İşçilərin təşkilata ən çox fayda gətirəcək sahələrə təyin edilməsi üçün korporativ strategiya və metodlar hazırlayın.

Səkkizinci növ itkilərin nümunələri:

layihə müddətlərinin pozulması;
kadrların kifayət qədər geniş olmaması səbəbindən iş yükünün qeyri-bərabər paylanması;
tez-tez işdən çıxma və yüksək kadr dəyişikliyi;
qeyri-adekvat performans idarəetmə sistemi;
işə götürülməzdən əvvəl peşəkar bacarıqların qeyri-kafi qiymətləndirilməsi.

Səkkizinci növ itkiləri aradan qaldırmaq üçün vasitələr:

iş proseslərinin uçotu;
standart iş;
sənəd idarəetmə sistemi;
qısa təşkilati görüşlər;
arıq ofisə keçid üçün əsaslandırma.

Aşağıdakı sualları nəzərdən keçirin.

İtkilər haqqında məlumatı təşkilatın bütün işçilərinə necə çatdıra bilərəm?
Hansı itkiləri tez bir zamanda aradan qaldırmaq olar?
Müştəri məmnuniyyətini dərhal artırmaq üçün nə edə bilərsiniz?

Bu suallar başqaları üçün düşüncələrə səbəb olacaq və itki ilə bağlı məhsuldar dialoq qurmağınıza kömək edəcək.

Şərt 4: Rəhbərliyin iştirakı

Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE və Nike kimi şirkətlərin bir ortaq cəhəti var, çox vacib xüsusiyyət - başqalarının arxasınca getdiyi şübhəsiz liderdir. Top menecerlər Bill Gates, Sam Walton və Fred Smith onların şirkətinin əsasını təşkil edir. Onlar müstəsna dərrakələri ilə seçilirlər və bizneslərini ölməz bir imperiyaya çevirənlər də məhz onlardır.

Con Maksvell “Liderliyin 21 təkzibedilməz qanunu” kitabında özünün ilk qanunu olan tavan qanununu belə təsvir edir: “Rəhbərlik qabiliyyəti insanın (təşkilatın) effektivlik səviyyəsini müəyyən edir. Güclü liderlik təşkilatın imkanlarını xeyli artırır. Rəhbərlik zəifdirsə, deməli, təşkilatın imkanları məhduddur”.

Anlamaq lazımdır ki, yalın idarəetməyə keçid şirkət rəhbərliyinin tam iştirakı olmadan mümkün deyil. Nə vaxt CEO, haqqında tətildən qayıdarkən təyyarədə oxuyub arıq istehsal Wall Street Journal-da top menecerinə "Orada bir şey var" deməsi onun uzunmüddətli dəyişikliyə hazır olduğu anlamına gəlmir.

Şirkət rəhbərliyi təkmilləşmə arzusu ilə idarə olunmalıdır. Top menecer yeni prinsiplərin həyata keçirilməsində fəal iştirak etməlidir. Biznes prosesinin yenidən qurulması üzrə pilot layihə üç nəfəri əhatə etsə belə, şirkətin top menecmenti bu işə cəlb edilməlidir. Bu iştiraka daxildir:

zəruri resursların ayrılması;
açılış iclasında iştirak;
zəruri hallarda komanda ilə məsləhətləşmələr;
komandanın nailiyyətlərinə maraq göstərmək və komanda iclaslarında iştirak etmək;
iş nəticələrinə görə komandanın mükafatlandırılması;
çətinliklər zamanı komanda üzvlərinə dəstək.

Bu, heç də tam siyahı deyil, lakin şirkət rəhbərliyinin arıq idarəetməyə sadiqliyini nümayiş etdirə biləcəyi əsas yolları təsvir edir.

Vaxt çərçivəsi

Arıq ofisə keçid bir neçə aydan bir neçə ilə qədər davam edə bilər. Bu, aşağıdakı amillərdən asılı olacaq:

Təşkilatın ölçüsü. Təşkilat nə qədər kiçik olsa, bir o qədər az vaxt aparacaq. Böyük şirkətlərdə (500-dən çox ofis işçiləri) pilot layihələr əvvəlcə bir departamentdə başlamalı, sonra isə bütün şirkətə yayılmalıdır.
Lazımi vasitələrin mövcudluğu.
Faydaları dərk etmək. Müəssisə əlaqəli peşələr üzrə kadrların hazırlanması, şöbələr arasında əməkdaşlıq, dar mütəxəssislərdən daha çox ümumi mütəxəssisləri cəlb etmək, təşkilati biliklərdən istifadə etmək və menecerlər və tabeliyində olanlar arasında tərəfdaşlığı təşviq etmək zərurətini dərk etsə, ofis işinin yenidən təşkili uğurlu olacaqdır.